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Planejamento sucessório

Entrevista: Cássio Namur, advogado

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Cássio Namur - por SpaccaPor trás dos maiores grupos empresariais do mundo existem famílias. Alguns prosperam e passam de geração para geração. Outros morrem. A diferença entre eles pode ser uma questão de opção: planejar ou não a sucessão dos negócios.

A opinião é do advogado Cássio Namur, do Souza, Cescon Avedissian, Barrieu e Flesch. Membro da FBN — Family Bussiness Network, uma entidade americana que congrega empresas familiares de todo o mundo, Namur afirma que o planejamento sucessório se torna cada vez mais comum nas grandes empresas e em todo o mundo e que a prática, além de economizar conflitos na Justiça, pode trazer economias para a empresa até com relação a tributação.

Embora o planejamento sucessório tenha como perspectiva a morte ou a aposentadoria do titular da empresa, o bom senso recomenda que ele preceda estes acontecimentos. Ou seja, o próprio momento de fazê-lo pode e deve ser planejado.“A partir do momento em que a empresa toma um rumo, adquire um tamanho considerável e começa a dar resultado, as boas regras indicam que deve haver uma programação”, afirma Namur.

Em entrevista à Consultor Jurídico, Namur reconhece que a legislação brasileira não estimula muito a prática. “O Bill Gates, por exemplo, tem 48 anos e já doou 98% das ações do grupo Microsoft para uma fundação que ele criou. Essa visão americana de transformar a sucessão em filantropia, com isenção de tributos, em uma fundação que possa gerar benefícios para a sociedade, é bem interessante. Mas no Brasil não existe essa preocupação”.

Cássio Namur formou-se há 20 anos em Direito pela PUC-SP. Trabalhou no Machado Meyer no início de carreira e depois foi trabalhar na antiga empresa da sua família na área de importação e distribuição de peças automotivas. Participou da sucessão na empresa familiar — não planejada e tumultuada como ele ensina que não deve ser — e passou a se dedicar ao Comércio Exterior. Ao voltar à advocacia no Souza, Cescon, Namur pode finalmente aplicar o que aprendeu em sua experiência pessoal e familiar ao tratar da questão do planejamento sucessório. Participaram da entrevista os jornalistas Maurício Cardoso e Rodrigo Haidar.

Leia a entrevista

ConJur — Onde entra a família no mundo empresarial?

Cássio Namur — Por trás de grandes grupos empresariais existe, geralmente, um grupo familiar. Nos Estados Unidos, por exemplo, 35% das empresas são de origem familiar e essas empresas geram 85% dos empregos no país. Na França e na Inglaterra, cerca de 30% das empresas são de origem familiar. Na Alemanha, dois terços das empresas são familiares. E a família, como se sabe, tem os mais variados interesses, que não necessariamente se confundem com os interesses da empresa. Então, é necessário que haja um planejamento, uma composição, para que a empresa tenha continuidade e seja perpetuada. O planejamento sucessório começou primeiro na Europa, nos Estados Unidos e existe no Brasil há alguns anos. É importante para evitar discussões, dissidências e brigas que possam levar até à quebra de empresas, como já aconteceu no Brasil, no caso do grupo Matarazzo. A falta de preocupação das pessoas em se organizar leva à quebra ou a dissolução de muitas empresas.

ConJur — O grupo Matarazzo é um exemplo de potência que acabou. Mas há o Votorantin, que segue em frente firme e forte. Empresas familiares costumam durar?

Cássio Namur — Nos Estados Unidos, em média, 30% das empresas familiares chegam à segunda geração na família e 15% conseguem sobreviver até a terceira geração. Falta comunicação na família.

ConJur — E no caso de não haver ninguém na família com aptidão para comandar a empresa?

Cássio Namur — Muitas vezes os sucessores não estão aptos a tocar o negócio, não participam dele ou têm outras atividades. A melhor forma de resolver é colocar os herdeiros como os controladores, mas despersonalizar a empresa.

ConJur — Por que as indústrias Matarazzo, que já foi o maior grupo industrial no país, não deram certo?

Cássio Namur — Francisco Matarazzo, que foi o precursor, teve 12 filhos. Quando ele morreu, o filho dele, conhecido como Chiquinho, assumiu a empresa. Antes de morrer, Chiquinho deixou registrado em testamento que uma de suas filhas, a Maria Pia, tocasse os negócios do grupo. Só que, depois da posse de Maria Pia, os herdeiros não se entenderam e começaram a brigar. Os outros herdeiros questionaram esse testamento e a briga judicial foi minando o negócio das empresas. O grupo já estava em situação financeira ruim, que se agravou com a briga judicial. Um conflito desses na Justiça prejudica a imagem da empresa e expõe ainda mais a situação do grupo no mercado, que não dá mais crédito.

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 é repórter do jornal DCI.

Revista Consultor Jurídico, 17 de setembro de 2006, 7h00

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