O método de negociação de Harvard: como chegar ao sim

1. Introdução
O método de negociação de Harvard, denominado Principled Negotiation, é conhecido por ser um dos métodos mais eficazes de negociação.

Foi desenvolvido por William Ury e Roger Fisher com o objetivo de aperfeiçoar o programa de negociação Global Negotiation Project, da faculdade de Direito de Harvard, a fim de que as partes cooperem entre si para alcançar uma solução mutuamente benéfica.

O método se baseia em técnicas acessíveis, que podem ser aplicadas facilmente por qualquer pessoa que almeja uma negociação bem-sucedida.

2. A negociação segundo William Ury e Roger Fisher
De acordo com Ury e Fisher, as partes em negociação devem se relacionar como parceiras ao invés de adversárias, estabelecendo uma relação construtiva e de longo prazo.

É necessário que as partes envolvidas voluntariamente escolham a negociação como método de resolução do conflito. As partes negociam porque acreditam em conseguir um resultado mais proveitoso do que aceitando determinada proposta ou se submetendo a uma disputa formal com regras e/ou procedimentos, como um processo judicial ou arbitragem.

2.1. Características de uma negociação
As características de uma negociação são: (1) a presença de duas ou mais partes, entre indivíduos ou grupos; (2) a existência de um conflito; (3) a escolha voluntária pela negociação; (4) a inclinação para concessões recíprocas; e (5) a preferência por negociar um acordo sob o governo da vontade própria.

2.2. A finalidade do método de negociação de Harvard
A finalidade da Principled Negotiation é conquistar acordos que atendam aos objetivos e necessidades de todos. Ao enxergar o outro como um parceiro, diversamente de como um adversário, as diferenças são minimizadas e os interesses mútuos se destacam.

Divulgação/Harvard

Para Fisher e Ury, além de coerente e eficaz, um bom acordo é aquele que melhora o relacionamento entre as partes. O seu método de negociação é baseado na premissa de ser rígido com o problema, mas tolerante com as pessoas [1]. Em vez de atacar umas às outras, as partes conjuntamente atacam o problema.

3. A indispensabilidade da preparação
A qualidade da preparação anterior à negociação influencia diretamente como ela será conduzida e o seu resultado. Quanto mais complexa a questão, maior deverá ser o tempo de preparo. As negociações são significativamente mais eficazes quando há dedicação à preparação anterior ao diálogo.

3.1. Identificando os objetivos: separando as pessoas do problema
O primeiro passo é definir os objetivos da negociação e os principais problemas que possam impedir que eles sejam alcançados. Identificar os objetivos pessoais e os da outra parte influencia a escolha de estratégias de forma direta e indireta.

É preciso ponderar quais questões serão discutidas e analisar o problema de forma objetiva, separando essa discussão das pessoas envolvidas. Há negociações que envolvem um único problema e negociações mais complexas.

3.2. Validando e antecipando os interesses e necessidades de cada lado
As partes devem ter a capacidade de compreender e atender aos interesses do outro, antecipando as suas necessidades e o que verdadeiramente buscam.

Deve aprofundar-se nos fatores e razões pelas quais as partes realizam determinados pedidos. Se ambas as partes entenderem os fatores motivadores da outra, poderão reconhecer possíveis compatibilidades de interesses que lhes permitam desenvolver novas soluções com probabilidade de consenso maior ou mais interessante.

As posições se referem à coisa concreta que a parte afirma querer. Os interesses dizem respeito às necessidades intangíveis que direcionam a posição. Estes podem incluir preocupações, medos, necessidades, desejos e aspirações. Todos motivam as posições.

3.3. Considerando soluções alternativas: Batna e Watna
Há situações em que as partes têm apenas duas opções: chegar a um acordo com a outra parte ou não chegar a acordo algum. O Batna e o Watna têm o intuito de criar uma terceira opção: encontrar uma solução alternativa.

O Batna (Best Alternative to a Negotiated Agreement) é a melhor alternativa para um acordo. O Watna (Worst Alternative to a Negotiated Agreement) é a pior alternativa. Na Principled Negotiation, além de celebrar o acordo, o objetivo é ultrapassar a melhor alternativa.

3.4. Avaliando e selecionando soluções alternativas exequíveis
Quando interesses opostos estão envolvidos, é imprescindível utilizar critérios objetivos para resolver as desavenças. O ideal é que antes de avaliar as opções, as partes conjuntamente definam os critérios.

As soluções devem ser avaliadas considerando qualidade, padrões e aceitabilidade. Quando os envolvidos participam no desenvolvimento dos critérios preestabelecidos, este processo torna-se mais fácil.

3.5. Elaboração de estratégias e planejamento
A forma de apresentação do caso ao outro negociador deve fornecer fatos e argumentos de apoio ao posicionamento, antecipando e refutando os contra-argumentos.

A estruturação inclui fatores relacionados à ordem de apresentação das questões, local da negociação, forma de iniciá-la, tempo de duração, método de registro dos acordos etc.

Esses fatores irão determinar a forma em que a outra parte irá receber as propostas apresentadas.

4. Rumo ao acordo: a negociação
Um dos principais desafios é mudar o jogo do confronto entre as partes para um formato de resolução de problemas lado a lado, transformando o oponente em um parceiro de negociação.

Frequentemente, as pessoas deixam as suas emoções e o desejo de vencer obscurecer o seu julgamento. Ury descreve algumas táticas que podem auxiliar neste processo e romper as barreiras que impedem a cooperação: (i) go to the balcony; (ii) step to their side; (iii) reframe; (iv) build them a golden bridge; e (v) use power to educate[2].

4.1. Não reaja: Go to the Balcony
A reação é agir sem pensar. Para evitar que isso ocorra, Ury criou a técnica Go to the Balcony. Quando há uma negociação difícil, Ury propõe que a parte dê um passo para trás, recomponha-se e avalie a situação de forma objetiva. Balcony é uma metáfora para a atitude mental de desprender-se da situação e avaliar o conflito como um terceiro imparcial. Ao distanciar-se das emoções e reações naturais, torna-se mais fácil focar no objetivo da negociação.

4.2. Não discuta: Step to Their Side
É natural que as partes se exaltem e entrem em um ciclo de discussões infrutíferas. Devido às suas experiências, as pessoas esperam que o outro lado apresente um ataque ou resista às propostas apresentadas. Para contornar essa situação, Ury recomenda o uso de técnicas para desarmar o outro antes de debater o problema.

O segredo para apaziguar o outro é ter a reação contrária ao esperado. Deve-se ir ao lado da outra parte, o que causa desorientação e a torna mais receptiva a uma mudança de abordagem. Em suma, ficar ao lado do outro representa três condutas: ouvir, reconhecer e concordar. A escuta ativa tem um papel primordial.

É importante reconhecer os sentimentos do outro, apresentar confiança em seu projeto e, quando necessário, oferecer um pedido de desculpas. A palavra-chave em uma negociação é "sim". Cada concordância faz com que a tensão diminua e as partes estejam mais abertas a diferentes propostas.

4.3. Não rejeite: Reframe
Depois de estabelecer um ambiente mais propício e favorável à negociação, o próximo passo é virar o jogo. Ao invés de rejeitar a fala do oponente, é melhor aceitar e reformular para ter uma oportunidade de falar sobre o problema. O objetivo é mudar o jogo para que haja uma solução conjunta de problemas.

Há diversas vantagens ao reformular. Toda fala está sujeita à interpretação. Portanto, deve-se procurar uma percepção positiva. Como as pessoas tendem a se concentrar no resultado da negociação, elas podem não perceber a mudança sutil do processo.

4.4. Não force: Build a Golden Bridge
O processo é muito importante, assim como a forma em que as ideias e soluções são apresentadas. É preciso guiar o outro através da ponte conjuntamente construída de forma a garantir que ele não recue.

Isso significa envolver a outra parte na elaboração do acordo e estruturação das soluções a fim de que ele sinta que construiu o negócio. Deve-se guiar o outro para tomar as decisões que gostaria que ele tomasse. Quando as pessoas acreditam que a ideia é delas tornam-se muito mais propícias a aceitar e implementar o acordo.

A Golden Bridge é uma construção que deve iniciar-se do lado do oponente e aos poucos, afastar-se de suas ideias e aproximar-se do meio-termo, ultrapassando o não.

4.5. Não agrave: Use Power to Educate
O detentor da vantagem (e do poder) deve utilizá-lo de forma a educar o outro em vez de forçá-lo. Deve-se visar à satisfação mútua, não à vitória de apenas uma parte. Há sempre uma maneira das partes vencerem em conjunto.

Ainda que seja possível ganhar de qualquer forma, é importante que haja negociação. Um resultado imposto ao outro consiste em um resultado instável. É mais fácil garantir que um acordo seja respeitado se as partes estiverem satisfeitas com ele. O propósito não é a vitória imposta por um poder, mas sim o contentamento alcançado através de uma negociação superior.