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Práticas de gestão impactam na remuneração variável

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O sistema de remuneração é um poderoso instrumento de gestão, pois é um importante recurso na atração e retenção de talentos. Porém, para construir um modelo sustentável, é preciso olhar para saúde financeira do escritório. Em algumas literaturas encontramos a expressão “remuneração estratégica”, pela sua intrínseca relação com o planejamento e estratégica da empresa — no caso, a advocacia.

Normalmente, o composto de remuneração é constituído por uma parte fixa e outra variável, além dos benefícios. A parte fixa e benefícios voltaram a ser fortemente valorizados pela equipe e são classificados como custo operacional. Já a parte variável, na maioria das vezes, é construída com base no resultado do negócio, procurando comprometer a equipe a se envolver com os gastos do escritório, faturamento, inadimplência e todos os dispêndios da sociedade de advogados.

No mercado jurídico percebemos que, muitas vezes, a remuneração variável existente é baseada na receita do escritório, o que acarreta em distribuições acima do que seria viável financeiramente a organização.

A remuneração variável deve considerar um conjunto de fatores ligados ao resultado financeiro, desempenho e metas dos sócios, das equipes e de cada colaborador. Ou seja, é necessário avaliar a contribuição individual e das áreas (ou clientes) no proveito global do escritório. Um dos mecanismos pode ser a implantação de apuração de resultados através de um centro de custos e rateio de despesas administrativas, sempre analisando a margem de contribuição.

Para que este precioso instrumento tenha sucesso é recomendável que a advocacia possua profissionais administrativos financeiros preparados para gerenciar e construir informações sólidas que facilite a tomada de decisões. Algumas ações são necessárias para o sucesso da implantação da remuneração variável:
— Planejamento: onde estamos e para onde queremos ir?;
— Preparação do(s) líder(es): conscientização e envolvimento no planejamento e nas ferramentas envolvidas para elaboração do sistema de remuneração;
— Construção da avaliação de desempenho: definir o que se quer avaliar e o que se espera do profissional;
— Mensuração do desempenho financeiro: avaliação constante dos dados fornecidos pelo setor financeiro e valor destinado para a remuneração variável;
— Treinamento do(s) coordenador(es) e advogado(s): exposição dos critérios de avaliação, medição financeira e cálculo do valor a distribuir;
— Comunicação e envolvimento: fazer reuniões esporádicas para comunicação do resultado do escritório, do desempenho da equipe e individual.

Outras duas ferramentas auxiliam na elaboração e cálculo da remuneração: avaliação de desempenho e plano de contas.

Avaliação de desempenho
É uma maneira de auferir as competências, habilidade e atitudes dos advogados em termos de eficiência, de produtividade, atuação, divulgação, captação e contribuição no resultado financeiro do escritório.

A avaliação de desempenho pretende tornar objetiva, ou menos subjetiva, a análise dos advogados. É aconselhável que estejam envolvidos nessa avaliação no mínimo três profissionais, incluindo o próprio advogado (autoavaliação), pois tornam visíveis os pontos fortes e pontos a desenvolver fortes do avaliado.

Plano de Contas
Mesmo que simples e sem muitos desdobramentos, o plano de contas deve classificar as receitas, custos e despesas do escritório. Isso possibilita a identificação dos itens como funcionários, advogados, ocupação, tecnologia, comunicação, viagens, investimentos, bem como recebimentos por partido, por hora, sucumbências, entre outras.

Com esta ferramenta atualizada mensalmente, podemos visualizar onde ocorreram os maiores dispêndios, economias realizadas, faturamentos baixos ou elevados, lucro, prejuízos, além de possíveis distorções de um período para outro.

Estes dois instrumentos de gestão constroem uma base sólida de informações que norteiam o sistema de remuneração, visando então gratificar pessoas e suas habilidades. Outra utilidade da avaliação de desempenho é oferecer subsídios para treinamentos direcionados, objetivando o desenvolvimento e aperfeiçoamento dos profissionais. Este treinamento deve ser considerado um benefício a ser incrementado no composto de remuneração.

O importante é edificar o modelo preservando a saúde financeira do escritório, impulsionando a visão de que todos ganham com a empresa crescendo e lucrando.

 é consultora, coordenadora e professora nos cursos de Administração de Contencioso de Massa, Administração Legal para Advogados, Direito Digital, Comunicação Estratégica para Advogados e Planejamento de Carreira da GVlaw da EDESP-FGV/SP, coordenadora do comitê de finanças do CEAE. Gerente da TOTVS Consulting.

Revista Consultor Jurídico, 5 de julho de 2013, 8h00

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