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Centenas de departamentos

Grandes corporações têm desafios para implantar o compliance

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Recentemente, a editora Gillian Tett, do Financial Times, publicou um interessante artigo a respeito da celeuma em torno da General Motors derivada da divulgação de um relatório que esmiúça a falha de uma década em resolver um problema no sistema de ignição de vários de seus automóveis. O surpreendente na história não está apenas na incrível demora da GM mas, principalmente, na revelação de que funcionários sabiam há anos da falha. Mas há outra, e bem mais intrigante, surpresa: o cara que fez o relatório e o divulgou, o procurador federal aposentado Anton Valukas, não seguiu o "manual" nesse tipo de denúncia e saiu a campo dizendo que não há vilãos ou planos maquiavélicos por trás da inércia da GM. Ao contrário, disse ele, o problema está nos "silos" criados pela estrutura profundamente fragmentada da GM.

De fato não gosto daquela coisa de dizer "eu bem que avisei", mas fica um tanto irresistível fazê-lo quando, nas últimas semanas, tive a boa sorte de receber espaço em alguns sites, revistas e jornais para artigos em que insisti na tese de que as falhas de comunicação formam "buracos negros" nas estruturas das corporações, e que esses buracos sugam irresistivelmente informações e as destroem. Embora eu me referisse ao uso desses ralos por parte de quadrilhas corporativas para brecar informações sobre seus mal-feitos, o ponto é que não existe possibilidade de políticas de compliance em estruturas empresariais nas quais uma informação tão importante quanto a apontada por Anton Valukas possa se perder por dez anos. 

Compliance é uma coisa muito séria nas construções gigantescas, muitas vezes tão grandes quanto de governos nacionais, que são as megacompanhias. Uma política de compliance, de forma rasa, significa ter padrões a seguir para evitar erros e ter gente espiando para que esses padrões sejam seguidos de verdade. 

Como se vê no affair da GM, e em mais uma dúzia que fácil se recorda de tempos recentes, as políticas decompliance não estão sendo efetivas. Por que será? Venho trabalhando nisso e tenho pistas consistentes, mas isso é lá assunto para outra conversa. No presente caso, um fato inquietante é que sua formatação vale, em menor ou maior escalas, para outros similares que estão na boca e nas mentes das pessoas. Não é complicado observar que os mesmos traços básicos mostrados na GM se encontram na linha de argumentação de altos executivos da Petrobras quando falam sobre Pasadena e outras histórias que vieram à tona: não havia intenção de dolo, dizem, mas os cálculos iniciais foram mal feitos (ou feitos em "conta de padeiro", embora eu ache que padeiros são mais eficientes em seus negócios) e as informações que deveriam balizar a decisão se perderam pelo caminho. 

Sim, o leitor pode me acusar nesse momento de inocência. A verdade porém é que não retiro da situação o dolo talvez intencional por parte de seja lá quem for da Petrobras e congêneres. O que digo é que, até prova em contrário, o board dessas companhias não quis causar danos nem criar negócios destinados a prejuízo. O que faltou ao conselho foi a informação crucial, aquela que diferencia o mau do bom negócio. Esse dado foi sugado por um “buraco negro” e talvez os bad guys tenham usado essa circunstância. 

A questão que importa é: como isso pode ocorrer em empresas tão cheias de controles e auditores e regras e tudo o mais? 

É simples, como se vê pelos exemplos da GM e da Petrobras: as companhias são tão departamentalizadas e tão grandes que sobram espaços sem comunicação entre seus "silos". O sujeito que sabe do problema está às vezes em outra cidade, outro país, outro departamento entre centenas ou milhares de departamentos, e o cara que deveria saber do problema nem tem ideia da existência do primeiro, bem como o primeiro não tem do segundo. A informação até tenta andar, mas a super-departamentalização é como um lego com peças irregulares. O espaço entre elas é o bastante para engolir informações, aleatoriamente ou não.

Dá para resolver? Claro que sim. O ponto é saber se as empresas querem mesmo resolver, considerando o grau de transparência nos negócios e a diluição de poder nos "silos" que isso exige.

Barry Wolfe é advogado pela Edinburgh University, pós-graduado em direito econômico pela Yale Law School e mestre em direito internacional por Cambridge, Inglaterra. Como diretor da Wolfe Associates Anti-Corruption Advisers comandou dezenas de investigações de crimes no mercado corporativo e de apoio a políticas de compliance, atendendo a clientes no top-100 das maiores empresas do Brasil.

Revista Consultor Jurídico, 22 de julho de 2014, 8h46

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