O aumento da complexidade na gestão de escritórios de advocacia tem trazido às mesas de reuniões de sócios um tema até então raro... a gestão das finanças da banca.

Em tempos de redução na entrada de honorários e aumento significativo dos custos com advogados, tecnologia e estrutura, se torna fundamental exercer o planejamento e controle das finanças do escritório, visando estabelecer um direcionamento para lucratividade, rentabilidade e investimentos, bem como proporcionar respostas rápidas nos momentos de sazonalidade, bastante comum na Advocacia.

Para um escritório de advocacia sobreviver e manter-se num mercado cada vez mais competitivo torna-se vital que os sócios tomem suas decisões apoiadas em informações financeiras precisas e atualizadas.

Como se vê, é árdua e densa a responsabilidade dos advogados em gerenciar as finanças de seus escritórios, em especial porque será fundamental entender o mínimo necessário sobre o assunto para poder orientar os gestores a seguir a linha que os sócios desejam.

Boa parte do desafio também residirá na mudança de comportamentos viciados (por exemplo misturar as contas pessoais com as do escritório, não cobrar o reembolso de despesas de clientes, etc.) que geram inúmeros problemas e impedem o aumento da sustentabilidade do escritório no médio e longo prazo.

Seguindo a linha de profissionalização da banca, aquele que responder pelas finanças (seja o sócio, seja o administrador legal) deverá ter consciência que suas habilidades e seus conhecimentos técnicos são imprescindíveis para manter a boa saúde financeira do escritório e, consequentemente, de seus sócios.

Se a eficiência financeira for alinhada ao planejamento estratégico da banca, muito melhor, pois permitirá uma atuação mais competitiva e diferenciada criando a possibilidade de gerar altos rendimentos. Portanto, é de competência do gestor financeiro conhecer, entender e praticar as funções financeiras básicas no dia-a-dia do escritório de advocacia.

Deverá também ser definido um modelo de gestão financeira que integre um conjunto de normas e políticas que orientarão os gestores no processo de decisão das alternativas que levem aos melhores resultados. Alguns exemplos: datas para pagamentos de fornecedores; data para retirada de sócios; montante do Fundo de Reserva e prazo para atingi-lo; limite para gastos variáveis mensais; política de adiantamento de valores para despesas processuais; data para elaboração do orçamento anual; etc.

É recomendável que o escritório opere seu financeiro com o apoio de um software (de preferência integrado ao sistema de controle de clientes e de processos) que realize os controles, emita relatórios gerenciais e forneça alguns indicadores de desempenho para que se faça o acompanhamento periódico da performance da banca.

Os principais relatórios gerenciais da área financeira são os seguintes:

— Controle dos novos Contratos de Honorários

— Apuração do Resultado Operacional Líquido

— Controle de Caixa do movimento realizado

— Fluxo de Caixa

E os indicadores financeiros mais apropriados são:

— Lucratividade sobre os novos Contratos de Honorários

— Rentabilidade por advogado

— Nível de endividamento do escritório

— Nível de inadimplência de clientes

Quanto às funções da Gestão Financeira, o quadro abaixo apresenta a estrutura das mais relevantes:

A profissionalização da Gestão Financeira é um grande passo para os sócios que desejam atingir o equilíbrio e crescimento financeiro de seus escritórios, sem os solavancos naturais que a sazonalidade da Advocacia proporciona a seus operadores.

Nesse entendimento, não importa se o escritório é de pequeno, médio ou grande porte, uma boa gestão das finanças da banca se torna absolutamente necessária e “deve” ser praticada numa configuração técnica, sólida e sustentável, pois toda decisão empresarial passa por uma decisão financeira e, sendo assim, impacta diretamente na maximização ou não da riqueza dos sócios.