O Judiciário precisa preocupar-se com a formação de líderes

O título pode gerar certa perplexidade. Afinal, qual a necessidade de líderes em um Poder de Estado consolidado e que vai se adaptando às mudanças que a sociedade lhe impõe? A resposta é simples. Os líderes auxiliarão na renovação do secular Poder de Estado, estudando, formulando ideias, propondo iniciativas que tornem o Judiciário mais efetivo e adequado ao mundo contemporâneo.

Na Alemanha, país que não cansamos de elogiar pelos avanços sociais e econômicos, no sistema educacional, “quando as crianças completam 11 anos são divididas em três grupos em função de suas notas e velocidade de aprendizagem. Os que contam com melhores resultados acadêmicos continuam sua formação no gymnasium, que os conduz ao segundo grau e os prepara para o exame de acesso à universidade. Os demais são preparados para profissões mais técnicas”.[2]

No Brasil não temos direcionamento algum, os jovens vão sendo aprovados automaticamente, do fundamental à universidade, e depois de graduados enfrentam dificuldades enormes de acomodação no mercado de trabalho. Faltam-nos técnicos, sobra-nos bacharéis em Direito.

Mas, se a educação por si só é um problema, a formação de líderes é pior, pois nem chega a ser um problema. Simplesmente não existe.

O Brasil tem boas iniciativas no âmbito da capacitação de servidores públicos. A Escola Nacional de Administração Pública (Enap), criada em 1986 com a finalidade de propiciar aos integrantes dos quadros de carreira, com base no critério da qualificação profissional, o acesso às funções administrativas e gerenciais do setor público, é uma delas. No âmbito dos estados há boas iniciativas. Em 2003, foi criada a Escola de Governo do Estado do Pará que, em 2015, teve um avanço significativo com sua transformação em Escola de Governança Pública do Estado do Pará”.[3]

O Poder Judiciário tem suas Escolas da Magistratura que, prestigiadas na Constituição de 1988, ministram cursos de grande relevância para a atuação dos magistrados. Mas, evidentemente, não têm por foco a formação e o aproveitamento de líderes.

Portanto, a conclusão a que se chega é que em um ou outro Poder de Estado, em instâncias diversas da administração pública, o que se vê é o total despreparo com a formação e o aproveitamento de líderes.

No Poder Judiciário, os líderes surgem naturalmente, fruto das próprias iniciativas. Via de regra são jovens inteligentes, inquietos e curiosos diante da vida. Interessam-se por tudo, perguntam, querem saber. E começam a destacar-se por diversas formas, entre elas, inovando em algum assunto, formulando sugestões, participando das atividades das associações de classe ou criando algo que irá acelerar a prestação jurisdicional.

Entretanto, o Estado Judiciário não tem uma política de aproveitamento destes valores. Eles brotam a esmo, florescem muitas vezes, desaparecem em outras, desanimados pela falta de estímulos. Uma frase infeliz de um membro da cúpula poderá pôr fim a uma liderança positiva.

Mas a situação está mudando. Na Justiça Federal de São Paulo, em 2016, surgiu um programa de gestão e inovação ((iNovaJusp) que se alastrou por outras Seções Judiciárias, sempre com apoio dos TRFs. Os Tribunais de Justiça acompanharam a iniciativa, em junho de 2021 onze TJs (BA, CE, DF, MA, MG, PR, PI, RS, RR, SP e SE) já haviam aderido à ideia.[4] Coroando a iniciativa, o CNJ, através da Resolução 395/2021, instituiu a Política de Gestão da Inovação, no âmbito do Poder Judiciário.[5]

Portanto, temos um quadro atual em que jovens lideranças surgem e que, ora sim, ora não, são aproveitadas. E no ora sim podem estar envolvidos fatores estranhos ao tema principal, como a simpatia, ter sido aluno de quem decide e situações semelhantes.

Pois bem, exposta a situação, a conclusão é a de que existem líderes no Judiciário, o que falta é uma política de aproveitamento nos Tribunais. Evidentemente, estou a falar de juízes líderes, mas nada impede que iniciativas semelhantes sejam tomadas com relação aos servidores.

O que se poderia fazer respeito?

Primeiro, ter vontade de tomar tal iniciativa e criar uma comissão para tanto. Esta vontade deve ser de um desembargador que, se possível, não se encontre em atividade de direção, mas que tenha o apoio de alguém da cúpula. Isto porque, se ele for um dos três da cúpula (presidente, vice-presidente ou corregedor), assim que terminar o mandato a nova administração possivelmente extinguirá o projeto.  

A comissão deverá ter de três a cinco pessoas, entre elas um servidor de carreira experiente. Os seus atos deverão caracterizar-se pelo informalismo, evitando a todo custo que se torne mais uma dependência sujeita a complexas plataformas de acesso e arquivamento de inutilidades.

Em um segundo momento, a comissão identificará quantos juízes considera necessário avaliar. Por óbvio, em uma Justiça de pequeno porte, como Roraima, o número será pequeno (talvez 5) e em uma de grande porte, como Minas Gerais, será maior (quiçá 20).

A comissão, atuando nos moldes de uma política pública, cumprirá os seus requisitos: identificação do problema, agenda, tomada de decisão, implementação e avaliação.

Em seguida, a comissão montará os requisitos para a identificação de um líder judiciário. Entre outras características, podem constar habilidades como ter alta produtividade,  bom relacionamento com os servidores da Vara e com os demais atores do sistema de Justiça (MP, Procuradorias, etc.), respeito na comunidade, segurança emocional, permanente interesse em inovações e no aprimoramento do sistema.

Na sequência, deverá ser mapeado o rol de líderes, preferencialmente com escolhas em todas as regiões administrativas do território.

Feita a escolha das pessoas que possuam as habilidades consideradas necessárias, poderão ser feitos os contatos, narrando o projeto. Aos que se dispuserem a colaborar é preciso deixar claro que deles se espera retorno através de dedicação e lealdade ao Tribunal.

Firmado este pacto não escrito, aos potenciais líderes serão  ofertados cursos (v.g, mestrado profissionalizante), de travarem conhecimentos com grandes especialistas da área pública ou privada e possibilidades de participarem de eventos, sempre de áreas interdisciplinares e voltados para iniciativas relacionadas com a administração da Justiça.

Nesta fase, os próprios juízes externarão suas preferências por uma ou duas áreas (e.g., tecnologia e relações humanas) e assim irá se formando um corpo de pessoas altamente capacitadas a conduzir um processo de transformação.

Além disto, ser-lhes-á ofertada a possibilidade de serem escolhidos para funções administrativas, como a direção do foro, presidência de comissões e outras semelhantes.

Será este processo fácil?

Não, com certeza. O projeto é complexo, exige planejamento, capacidade de articular a frustração dos não escolhidos e inteligência para torná-lo uma política do Tribunal e não de uma gestão da cúpula. Mas, sim, é possível. E, a médio prazo, fará a diferença, tornando o Tribunal referência no tema.

Aí está a ideia que, por certo, pode ser aperfeiçoada e adaptada pelos Tribunais. O importante é que dela se extraia algo positivo. Os juízes não são iguais e ser líder não diminui em nada aqueles que preferem, silenciosamente, exercer suas funções. Mas o fato é que líderes têm condições de mudar o sistema e, por isso, é um desperdício de talentos deixá-los no meio de centenas de colegas com outras características pessoais.

E a encerrar, vale lembrar as palavras de Peter Drucker: "O líder eficaz sabe que o teste definitivo da liderança é inspirar outras pessoas e transmitir vigor a elas".[6] Um Tribunal pode ser líder hoje e um nada em 10 ou 15 anos. Os bons gestores judiciários não devem limitar-se a conduzir bem a Corte, mas também preocupar-se com o seu futuro.