Advocacia exponencial: como fazer um escritório crescer exponencialmente?

Você sabe o porquê do uso da expressão exponencial? O termo exponencial foi "emprestado" da matemática, ou seja, ocorre quando temos um determinado número multiplicado por ele mesmo pela enésima potência. Vamos a um exemplo: 2¹⁰ = 1.024!

Consegue imaginar uma organização crescendo nessa velocidade?

Hoje é possível observarmos várias empresas que começaram literalmente numa garagem e em poucos anos tornaram-se organizações bilionárias.

Isso tem sido possível através da presença da exponencialidade em nossas vidas.

Você sabia o que número de transistores em um processador dobra, em média, a cada 1,8 ano mantendo o custo? Lei de Moore.

A produção de dados dobra a cada 2 anos.

Observe que essa realidade nos expõe a crescimentos nunca antes vividos, portanto um cenário de oportunidades em escala exponencial. Sendo assim, é possível também imaginar o segmento jurídico com potencial de crescimento nesta mesma escala, visto que esse segmento trabalha com dados, tecnologia e atende este mercado exponencial, tudo isto está interligado.

O que é preciso, então, para surfar esta onda?

Como consultor da Bórea, e com experiência neste mercado, indico a seguir algumas ações e mudanças de mindset para os escritórios de advocacia seguirem em crescimento exponencial.

Escritório de advocacia como empresa
O primeiro passo é transformar o olhar do advogado sócio de um escritório de advocacia para que ele possa reconhecer a sua sociedade como uma organização empresarial, um negócio de prestação de serviço jurídico. Com suas particularidades, sim, tem regulamentação específica que deve ser observada, mas mesmo respeitando-a nada impede que os escritórios sejam vistos, planejados e geridos como empresas.

Assumindo este conceito, sócios de escritórios de advocacia são empresários e, portanto, devem dedicar parte do seu tempo pensando o seu escritório como tal e definindo sua estratégia de acordo com as tendências e oportunidades de mercado como qualquer outro negócio.

Exemplo: se eu gosto e atuo na área jurídica X, mas observo que o mercado sinaliza um potencial exponencial na área Y, é nela que devo investir. Devo contratar e ou treinar advogados na área Y, aprofundar os conhecimentos desse mercado e investir nele.

Esta análise deve ser feita não só para as áreas de especialização do direito (LGPD, recuperação judicial, tributária etc.), como também para segmentos de mercado (comércio eletrônico, agronegócio, meios eletrônicos de pagamento etc.).

Para que um escritório possa apresentar um crescimento exponencial alguns aspectos, se observados, criam uma via para o alcance deste objetivo.

Inteligência de mercado
Ter no escritório uma área ou alguém olhando para o mercado, observando movimentos, tendências e construindo cenários é um passo importante para ajudar a sociedade a ter um crescimento exponencial.

Por exemplo:

— Quando identificamos uma grande mudança na legislação (reforma tributária; LGPD; reforma trabalhista etc.), próxima a ser aprovada, podemos vislumbrar oportunidades significativas nestas áreas jurídicas;

— Quando observamos um significativo ingresso de capital estrangeiro no Banco Central, de empresas do setor de cosméticos, é razoável supor grandes investimentos e consequentes oportunidades neste segmento;

— Quando notamos o surgimento de ferramentas tecnológicas substituindo processos humanos no fluxo de trabalho, num escritório, como robôs, I.A. (inteligência artificial), é essencial repensar o modelo operacional.

Liderança moderna
Ter um líder com visão sistêmica, de futuro, que pense o escritório como negócio, que esteja conectado a evolução das pessoas e mercados, e não simplesmente advogue, é um passo essencial.

Veja que liderar atualmente é muito diferente de pouco tempo atrás, seja pela velocidade com que o mundo muda, seja pela quantidade de dados existentes e crescendo de forma exponencial. Além disso, vivemos uma situação ímpar na história da humanidade que é conviver numa mesma organização com quatro gerações, com características bem distintas (baby boomers, X, Y e Z), e todas com contribuições importantes a dar.

Gosto muito da definição de Stanley McChrystal sobre dois tipos de liderança: o líder "mestre de xadrez" e o líder "jardineiro".

Antigamente tínhamos o líder "mestre de xadrez", que dominava o tabuleiro, que tinha todas as respostas, o oráculo a quem os liderados recorriam para buscar as respostas.

No entanto, diante de tudo isto que já comentamos, ninguém mais tem todas as respostas, até porque verdades são desconstruídas diuturnamente.

Frente a esta realidade de incertezas e transformações constantes precisamos do líder "jardineiro". O jardineiro não tem condições de exatamente fazer as plantas florescerem, mas tem, por responsabilidade, conhecê-las e dar a cada uma delas as condições adequadas para que isto aconteça: umas precisam de sol, outras não podem estar expostas ao sol; umas precisam de muita água, outras não; umas de potássio, outras de cálcio etc.

Numa organização, quem trará as soluções é a equipe e não mais o líder, composta por diferentes profissionais, de diferentes gerações, com conhecimentos variados, mas que precisa ser cuidada de forma personalizada. Cabe ao líder dar as condições ideais para cada um, para que a equipe possa trazer as respostas corretas.

Tolerância ao erro
Para aproveitar e criar oportunidades é necessário inovar, ser criativo e para isto é fundamental a tolerância ao erro.

Fazer coisas novas, diferentes, fará obrigatoriamente que se erre.

É impossível acertar na primeira.

As experiências de casos de sucesso mostram que antes de uma grande ideia o seu responsável cometeu muitos erros e foi aprendendo com eles.

Devemos aqui emprestar o conhecimento e vivência de startups: errar e corrigir rápido.

Vivemos em "versão Beta", não temos mais condições de esperar a finalização de uma ideia, de um projeto, temos que colocar em operação, mesmo ainda em desenvolvimento, e ir corrigindo os bugs na medida em que vamos vivenciando-os.

Modelo de negócio
Temos que repensar o modelo de negócio dos escritórios.

Sucesso passado não garante sucesso futuro.

O que os trouxe até aqui muito provavelmente não será o que os levará ao sucesso daqui para frente.

Uma reflexão que fomos forçosamente obrigados a introduzir nos escritórios foi o home office. Se pararmos para pensar, esta modalidade de trabalho existe há muitos anos, no entanto existia uma resistência enorme para sua implantação, pelo conservadorismo dos agentes do mercado de prestação de serviço jurídico, mas agora vivemos com trabalho remoto e audiências por teleconferência, por exemplo.

Os planos de carreira na quase totalidade dos escritórios ainda seguem o modelo tradicional: estagiário, advogado júnior, pleno, sênior e sócio.

Quando observamos a presença de quatro gerações num mesmo escritório e aceitamos que todas têm contribuições a dar, não seria mais razoável pensar em modelos mais horizontalizados, em que todos possam opinar, contribuir?

Que tal considerar a possibilidade de modelo officeless? Escritórios cada vez mais virtuais e menos presenciais.

E modelo de escritórios que não tenha equipe fixa? Grupos de advogados são constituídos para cada projeto de acordo com a natureza do projeto, especificidade jurídica e segmento de mercado envolvido, acabou o projeto, o grupo é desfeito.

Adaptabilidade
Emprestando o termo de Zygmunt Bauman, vivemos numa "modernidade líquida", nada é feito para durar, a única certeza que temos é a incerteza.

Diante dessa realidade, não nos resta outra possibilidade a não ser de nos adaptarmos a essas frequentes mudanças, aproveitando as oportunidades, mitigando os riscos.

Mobilidade
Não existe mais local físico para se prestar o serviço jurídico, somos acessados e podemos acessar as pessoas, dados, informações, conhecimentos de qualquer lugar do planeta.

Portanto, para que possamos fazer uso desta condição, não podemos ficar preso somente ao home office, e até, para que esta modalidade de trabalho seja usufruída em sua máxima potencialidade, é obrigatório o uso de inúmeras ferramentas de acesso remoto.

Vamos a algumas delas:

GED — Gestão Eletrônica de Documentos: não faz mais sentido ter arquivos em papéis, cujo acesso tem que ser físico, presencial e um por vez, enquanto o GED permite o acesso à distância, simultâneo, por diferentes pessoas com controles.

Assinatura digital: não parece mais razoável ter que colher assinaturas presencialmente.

B.I. — Business Intelligence: acesso à distância, em tempo real de informações e dados importantes, organizados de forma personalizada.

Barreiras geográficas
Diante de tudo que estamos vivendo, é perceptível o desaparecimento de barreiras geográficas, o que significa que o seu cliente pode estar em qualquer canto do território nacional e, dependendo da sua área de atuação, do planeta.

O mesmo com os profissionais que você pode contratar, ele não mais precisa estar fisicamente no seu endereço.

Idem para muitos dos seus prestadores de serviço, fornecedores, parceiros etc.

E tudo isso pode lhe levar a um novo desenho da sua estrutura de custo e provável ganho de produtividade.