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Autor aponta caminhos para que bancas entendam necessidades do cliente moderno

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Bruno Strunz lançou livro focado em como escritórios de advocacia podem aumentar receita e fidelizar sua carteira de clientes
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Após ter uma experiência profissional na área de vendas de uma gigante do mercado de bebidas, o advogado Bruno Strunz passou a encarar o mercado jurídico de maneira diferente. “Quando me tornei sócio de um escritório aqui em São Paulo, percebi que havia um buraco no mercado. Eu tinha a visão de cliente e agora, voltando a atuar como fornecedor, pude ver o descompasso entre as duas coisas”, explica.

Strunz também passou a identificar o fenômeno de “comoditização” do trabalho jurídico e diferentes transformações das necessidades dos clientes. “A partir disso, fundei uma consultoria voltada para o mercado jurídico, onde ajudo escritórios a, num primeiro momento, se preparar para estar frente à frente do seu cliente nesse novo cenário, e entender melhor esse cliente”, comenta.

Um dos frutos desse trabalho é o livro “Como vender valor no mercado jurídico — o que fazer quando qualidade técnica não é mais diferencial competitivo”, lançado neste mês.

Em entrevista à ConJur, falou sobre as necessidades do mercado atual e das características que o advogado terá que ter para se destacar.

ConJur — Onde os escritórios mais pecam e quais são as qualidades dos que estão se destacando?
Bruno Strunz — O primeiro ponto é o que Harvard chama de armadilha do sucesso. Acontece quando o escritório teve muito sucesso fazendo de determinada forma durante muito tempo. Não quer dizer que tenha sido errado o que foi feito, mas o grande questionamento é: o que os levou até aqui vai ser suficiente, olhando para frente? É uma mentalidade fixa em torno do que sempre foi feito de certo jeito e já rendeu muito dinheiro, permitiu construir um império. Então, para que que mudar, não é? Mas é preciso uma virada de chave mesmo, admitir que o que foi feito até agora foi bacana, mas surgiu uma dúvida: o cliente é o mesmo? E a resposta é não. Se o cliente não é mais o mesmo, não basta fazer as mesmas coisas para ter os mesmos resultados. Hoje o cliente quer ter uma conversa de negócio, mas muitas vezes o advogado está falando só da sua área de prática. “Eu só entendo de tributário, então só vou falar de tributário.” Os problemas estão multifacetados. A Lei Geral de Proteção de Dados, por exemplo, traz para a mesma mesa o pessoal de tecnologia, o RH, o jurídico, o compliance, cada um olhando a sua lojinha e o escritório com um discurso na dimensão do problema do cliente. Porque o cliente depende cada vez mais do alinhamento com mais pessoas dentro das organizações. As tomadas de decisão hoje estão cada vez mais coletivas.

ConJur — Como modular esse comportamento já existente em outras áreas do mercado para o Direito, observando as características do trabalho da advocacia?
Bruno Strunz — Não existe bala de prata, nem receita de bolo pronta. Cada escritório deveria ter um posicionamento muito claro que implica gestão de escolhas. Mas gosto de um mantra que está no livro, que é “regularidade antes de criatividade”. Você quer que um médico lave a mão antes da cirurgia? Sim, toda vez. Quando você discute estratégia comercial, quando você discute a experiência de atendimento que o escritório oferece ao cliente, tem coisa que a gente tem que fazer toda vez. E como é que eu crio essa espinha dorsal? Tem “N” modelos que cito no livro. O cliente está cada vez mais qualificado. Ele não quer que você mande nele. Ele quer participar da construção da solução jurídica, por exemplo.

Eu participei de um encontro em que estava o diretor jurídico de um banco que, no Brasil, não é um banco comercial, é um banco de investimento. Um advogado de um escritório apareceu lá para falar de soluções e produtos voltados para um banco comercial. Ou seja, o advogado não se preparou para falar com um potencial cliente que era um banco de investimentos. Aliás, ele nem perguntou nada. Saiu falando o que achava que o cliente deveria fazer e propondo soluções. A conversa acabou em cinco minutos. O cliente não tem tempo para gente que não se conecta com o seu negócio. Apenas 17% do tempo, em média, é investido pelo cliente em reuniões frente a frente com potenciais fornecedores.

ConJur — Que habilidade o advogado moderno deve ter?
Bruno Strunz — As que chamamos em inglês de soft skills — que não são tão “soft” hoje em dia. A habilidade primordial é fazer boas perguntas, praticar a escuta ativa. Antes de falar, entender e escutar profundamente. A habilidade de negociar e de colaborar internamente também é importante. A maior reclamação dos clientes hoje em dia é que seus fornecedores não os entendem. Não entendem o negócio, não entendem a empresa e não entendem o contratante pessoa física. E não entendem porque não estão perguntando.

ConJur — E essas habilidades são treináveis?
Bruno Strunz — São absolutamente treináveis, do mesmo jeito que você ensina o seu filho ou sua filha a ter empatia. Ninguém nasceu da forma que é hoje. Os advogados, por exemplo, não são treinados para liderar. Eles geralmente são alçados à posição de líder pelas suas habilidades técnicas. Só que a liderança depende menos das ferramentas técnicas e mais das habilidades socio-comportamentais. Como é que eu me conecto aos meus liderados? Como sou um líder servidor, como inspiro pessoas? Porque, se eu for, naturalmente elas vão prestar um serviço melhor. Mas hoje no mercado jurídico, como eu tenho muitos escritórios de advocacia, a lealdade interna está baixa. As pessoas trocam de escritório de uma forma absurda. Muito disso decorre de problemas de liderança. No fim, o CNPJ é abstrato, a marca é abstrata. O que vai fazer a diferença do ponto de vista de cultura são os relacionamentos internos.

ConJur — Sobre habilidade emocional, nos treinamentos que o senhor promove, encontra muita resistência? Como lidar?
Bruno Strunz — Eu sempre brinco que é a história de quantos psicólogos são necessários para trocar uma lâmpada. Na verdade, de um só, mas a lâmpada tem que querer mudar. Então a gente começa nossos encontros falando o seguinte: toda reunião estratégica do escritório tem que ter uma cadeira vazia e quem está sentado na cadeira vazia é o cliente. Porque a gente tem que olhar as coisas do ponto de vista dele. E a gente faz a seguinte provocação: coloque-se no lugar do seu cliente. Quando você encontra o cliente, fala quais são seus diferenciais competitivos? Que seu escritório é full service, boutique, que tem muita qualidade técnica, que o sócio vai estar presente em todas as partes do projeto? E o que você acha que seu concorrente vai dizer também? A partir desse momento, quando o advogado se coloca no lugar do cliente, começa a entender quão comoditizado está o mercado. Nesse momento, eu quase escuto o estalo das mentes se abrindo. Eles dizem: “realmente, a gente está falando muito da gente”.

ConJur — O tamanho dos escritórios pode dificultar mudanças de rumo?
Bruno Strunz — Os escritórios grandes estão fazendo um trabalho bem bacana. Ainda não é como uma multinacional, em que há uma hierarquia da hierarquia, onde é preciso conversar com a sede, alinhar com outra regional. Mas nesses escritórios grandes você tem uma governança muito clara quando eles precisam tomar uma decisão. Eles não podem ter a paralisia da análise; ainda mais no mundo de hoje, que é volátil, incerto, complexo e ambíguo, onde precisamos tomar decisões cada vez mais rápidas. Vejo tanto escritório boutique quanto o escritório grande repensando o negócio. É óbvio que no escritório grande que tem 30 áreas, não dá para começar uma mudança por todas as áreas, até porque a área de mercado de capitais, por exemplo, é diferente da trabalhista. O ideal é ter um plano de longo prazo e começar segmentado, porque é uma mudança de cultura. O escritório que tem cem sócios e sócias, tem cem donos. Você tem uma estrutura de governança, mas a pessoa é sócia do escritório, é dona do escritório também. Ela tem uma fatia. Não pode ser nada goela abaixo.

ConJur — Quanto a tecnologia vai impactar no mercado jurídico?
Bruno Strunz — Durante muito tempo os escritórios tinham a chave do conhecimento jurídico na mão, e ficavam quase que em um ambiente diferenciado por isso. Só que esse conhecimento está cada vez mais aberto. O diferencial do advogado não vai ser deter o conhecimento. Vai ser como transformar esse conhecimento em valor. Você tem empresas, por exemplo, que ajudam a gerar documentos. “Quero um contrato de aluguel assim e assado”. Empresas em que você digita alguns dados e ela te entrega um documento. Ou seja, o meu valor não vai estar nessas tarefas repetitivas, mas sim onde eu consigo ajudar o cliente com algo a mais.

ConJur — Será quase impossível advogar sem se preocupar com o negócio do cliente?
Bruno Strunz — Sim. Não tem mais espaço para isso. Porque a simples peça, o simples memorando, a simples opinião legal — e é óbvio que estou simplificando, porque eu sei que tem bastante trabalho —virou “commodity”. Salvo casos raros. Ter um leading case, um caso que só você sabe fazer, só você fez no Brasil, é cada vez mais raro. O grosso do que são rotinas jurídicas já tem tecnologias para auxiliar. Eu pergunto o seguinte para meus clientes: quem são seus concorrentes? Num primeiro momento, eles têm uma visão horizontal, olham para o lado. Mas isso está correto? É óbvio que tem operações de tamanhos que só o escritório de um certo porte consegue entregar, mas vamos tirar essa de cena. Será que o Mattos Filho não está concorrendo muitas vezes com o escritório boutique? Com essas inúmeras cisões que aconteceram no mercado jurídico e que criaram diversos escritórios muito bons tecnicamente, será que não se criou uma concorrência entre eles? E se acrescentarmos a esses concorrentes as empresas de auditoria, principalmente as big four? Será que o próprio departamento jurídico do cliente não é um concorrente? Há empresas como o Banco Itaú, a Cosan, que têm um verdadeiro escritório de advocacia dentro delas. A JBS chega a ter 100 advogados. Ou seja, a partir do momento em que o cliente não vê valor em terceirizar esse serviço, prefere fazer internamente, está deixando de fechar parcerias com escritórios. Eu tenho que ser alguém que o cliente não taxe como um escritório de advocacia só. Que pense em mim e fale: eu quero o fulano para tomar qualquer decisão aqui na minha empresa. Esse é o papel do advogado moderno, esse é o papel do conselheiro de confiança do cliente.

ConJur — Qual o caminho para o profissional de Direito se atualizar? Necessariamente passa pela faculdade de Direito ou depende de uma graduação em outra área?
Bruno Strunz — Tem vários caminhos. Não vai ter uma resposta pronta. O que eu posso recomendar é que se tenha uma visão além do Direito. O Direito é muito importante e vai continuar sendo muito importante. Você tem que ser um bom advogado, boa advogada, tem que investir tempo nisso. Só que procure buscar outras coisas, seja um método de inovação, seja trabalhar com coisas diferentes. Só não pode ficar só no discurso do mundo “4.0”, falar meia dúzia de palavras para parecer que você está inovando. Volte o foco no valor para seu cliente, como aquilo que está fazendo vai te tornar um bom profissional. E isso consequentemente vai gerar mais valor para suas interações com esse cliente. É quase uma engenharia reversa. O advogado tem que estar atento à tecnologia? Sem sombra de dúvida. Mas não basta colocar “.com” no nome que alguma coisa vira algo legal. Mesmo no mundo tecnológico, as decisões de compra têm um caráter emocional, que é gente lidando com gente. Não importa se você chama de “B2B” [business to business] ou “empresa com empresa”. É gente lidando com gente. E não basta dominar o “técnico-jurídico”. Vá além do Direito. O que vai significar isso para cada um depende muito do rumo que você quer que sua carreira tome.

 é repórter da revista Consultor Jurídico.

Revista Consultor Jurídico, 20 de novembro de 2019, 20h12

Comentários de leitores

1 comentário

Conhecimento e experiência é o que completa o profissional

RGBarberan (Administrador)

Atuo como perito judicial e assistente da parte, fui acadêmico, ex concursado público, administração, tecnologia (ITA), concorrência pública (8666), TI, marketing e nos últimos anos, direito. A idéia básica é bíblica, exemplo em Salomão, Provérbios e Eclesiastes, até mesmo Cantares de Salomão. "Abraça a sabedoria e ela te exaltará"; "Exalta a sabedoria e ela te abraçará"; "Ama o conhecimento e a sabedoria"... ; impossível aconselhar o cliente bem, sem o conhecimento do negócio do cliente. Essa matéria me dá a idéia de novo mercado profissional, onde além de advogado, deverá Gerente Comercial de Conta e Negócios, tanto quanto Gerente de Relacionamento de escritórios de advocacia de ponta. A advocacia, com ética e primor, na busca da excelência do atendimento, se reinventando para crescer, com aprimoramento. A matéria é totalmente pertinente. Maravilha.
Parabens Dr. Bruno.

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