Decisões estratégicas de curto e médio prazos para o mercado legal brasileiro

O relatório “2018 Report on the State of the Legal Market”, publicado pela Thomson Reuters, mostra uma excelente avaliação das tendências para o mercado legal americano e que podemos usar para nossas decisões estratégicas tupiniquins.

A tendência mais importante, já conhecida e percebida por todos, é a da diminuição da demanda por serviços jurídicos externos, conforme mostra o gráfico a seguir:

No mesmo relatório é citada estatística gerada pela HBR Consulting, segundo a qual 82% das 300 maiores empresas americanas declararam um aumento na demanda por serviços legais, porém com expectativa de aumento de 4% na demanda nos departamentos jurídicos internos, mas sem expectativa de aumento na contratação de serviços jurídicos externos.

Como traçar uma estratégia de curto e médio prazo e enfrentar esse desafio? Neste ponto, começam as diferenças entre o mercado americano e o nosso.

Primeiro ponto a ser considerado é o nível de atividade e eficiência de cada mercado. Fazendo analogia e utilizando um termo roubado da economia, podemos dizer que o mercado americano trabalha a “pleno emprego”, ou seja, os escritórios já trabalham há muito tempo com a media per capita de horas “biláveis” de advogados na faixa de 120-130 horas/mês, e, pela minha experiência anterior em dois grandes escritórios, ainda estamos longe disso. Uma das estratégias a serem adotadas é a busca por aumento de produtividade, pois o aumento do número de horas “biláveis” (com o mesmo tamanho da equipe, é claro) tem como consequência o aumento direto da rentabilidade, já que não há aumento de custo.

Para se conseguir isso, deve-se levar em consideração uma série de fatores, onde os principais são: a capacidade e a qualidade na captação de novos trabalhos, a performance individual de cada membro da equipe e a sua qualificação técnica e a capacidade de gestão de projetos, pessoas e clientes.

Neste item devemos levar em consideração a utilização intensa de tecnologia e o treinamento eclético para toda a equipe produtiva de todas as ferramentas modernas de gestão no sentido mais abrangente. O advogado (e sócio) atual deve, além de ser um excelente técnico (lembrando que qualidade técnica não é mais um diferenciador, é premissa para estar no mercado), um ótimo gestor de pessoas, entender de finanças, marketing e principalmente estar confortável com toda a tecnologia envolvida em tudo dentro e fora de seu trabalho.

A adoção das novas tecnologias disponíveis no mercado não é mais uma opção, é sobrevivência!

O segundo ponto diz respeito à tendência na diminuição das margens de lucros, a diminuição da eficiência na cobrança dos honorários, associadas ao pequeno, porém estável crescimento nos custos (também citados no mesmo relatório, conforme gráficos abaixo):

Apesar de serem gráficos baseados no mercado americano, podemos muito bem fazer um paralelismo com o nosso mercado jurídico, embora sem a qualidade numérica apresentada no relatório da Thomson.

Novamente baseado na minha experiencia pessoal de 30 anos neste mercado, sendo os últimos quase três como consultor, posso afirmar que nossa realidade se assemelha bastante a esses gráficos. Cada vez mais está ficando difícil cobra por hora, causando um decréscimo nas margens de lucro; cada vez mais está ficando difícil receber de clientes — aumenta o percentual de “calotes” por conta da crise —; e os custos tendem a aumentar sempre devido nossa inflação e legislação trabalhista.

Uma outra estratégia, de maior prazo, será a “espartanização” da gestão de custos dos escritórios, com implantação de novos layouts, instalações menos luxuosas, otimização de espaços, busca por equipe de back office mais formada, eficiente e menor, e a diminuição das “mordomias” normalmente permitidas a sócios e associados. Resumindo, “fazer mais com menos”!