“Departamento jurídico é fonte de recursos para empresas”

Ao fechar um acordo por valor menor, a empresa minimiza o valor pago, desafoga o Judiciário e ainda coloca em outro patamar a relação com o cliente, sem o desgaste da briga nos tribunais e a demora na quitação da dívida em caso de condenação. Defensor dos acordos e dos mutirões de conciliação nas demandas de consumo, Camps lamenta que alguns advogados insistam em recusar o acordo e lutem por manter o processo, mesmo contra a vontade do cliente, pois “se a parte demonstra interesse próprio em liquidar a demanda, a decisão não cabe ao advogado”.

Segundo ele, a mudança na postura dos departamentos jurídicos tem cerca de 20 anos, e exige que os profissionais atuem de forma intensa junto a outros setores da empresa. Ao decidir se apresenta recurso ou não, afirma, o advogado deve levar em conta “o risco envolvido, a efetividade do risco, os cálculos, o impacto. O profissional mede os níveis de discussão e o momento, baseado na decisão econômica, para decidir se entra ou não com recurso”.

Diretor de Compliance da Amil desde meados de 2013, Luiz Camps classifica a Lei Anticorrupção como “um marco no mercado nacional de autoregulação das empresas e de quem interage com o mercado”, e aponta a necessidade de cada companhia conhecer e controlar de forma adequada os funcionários que a representam, já que o ato de uma pessoa pode provocar danos graves à imagem da empresa, colocando em risco sua credibilidade perante o mercado.

Formado pela Universidade Paulista, ele fez pós-graduação na PUC de São Paulo, MBA na Fundação Dom Cabral, pós-MBA na Northwestern University e LLM na University of Miami, ambas nos Estados Unidos. Dividindo seu tempo entre São Paulo, Lisboa, Minneapolis e Miami, o ex-profissional de SulAmerica, Itaú e HSBC conversou por telefone com a revista Consultor Jurídico durante viagem ao Rio de Janeiro.

ConJur — Como o departamento jurídico de uma empresa pode ser fonte de receita e não de despesas?
Luiz Camps — Existe, ou ao menos existia, o conceito de que o jurídico era uma fonte provedora de despesas. Quando não atingiam as metas ou resultados financeiros, as companhias muitas vezes culpavam o departamento legal, como era chamado, porque eram adotadas outras formas de contrato e não havia permissão para algumas modalidades de comercialização do produto. Além disso, principalmente na década de 1990, o departamento legal permitia que fossem feitas provisões sobre devedores duvidosos, risco potencial, novas ações e futuras demandas, levando em conta também a questão da internacionalização dos negócios.

ConJur — Isso ocasionou qual situação?
Luiz Camps — Os investidores estrangeiros tinham suas regras e a provisão local, levando em conta as regras regulatórias, e também precisavam fazer provisões em moeda estrangeira, duplicando sua atividade. Então, os departamentos eram tidos como quem sempre dizia "não", quem impedia as grandes ideias ou desenvolvimento de grandes negócios. Depois, em um segundo momento, eles foram tidos como geradores de despesa.

ConJur — Qual a razão?
Luiz Camps — Segundo os novos marcos regulatórios e as novas práticas comerciais e contábeis internacionais, os riscos legais passaram a ser provisionados, garantindo a efetividade e o valor agregado da ação e da companhia. O próprio departamento jurídico caiu na armadilha, pois sempre foi tido como a área que impedia os resultados, proibindo ações com risco indesejável para a companhia, com a função de apontar o risco. Posteriormente, com riscos assumidos para incrementar os resultados do negócio, a posição do jurídico era a seguinte: pode assumir o risco, ele é fonte geradora de resultados, mas segundo a regulação, é preciso estabelecer provisões que garantam a satisfação do risco projetado.

ConJur — Isso deu início à mudança na visão sobre o jurídico?
Luiz Camps — O departamento jurídico encontrou seu novo papel, deixou de ter uma função secundária ou de backoffice dentro das organizações, pois sua importância sobre o orçamento passou a ser outra. O budget do departamento cresceu muito, pelo aumento das discussões judiciais e do volume de transações comerciais. Isso aumentou o volume de ações e também o provisionanamento. O jurídico passou a gerenciar volumes financeiros nunca antes experimentados. As empresas com maior controle sobre o departamento jurídico passaram a estabelecer metas para que o jurídico se tornasse lucrativo, já que o jurídico pode ser um departamento lucrativo — essa é uma expressão minha.

ConJur — Como isso é possível?
Luiz Camps — São dois conceitos: o primeiro é o da economia, pagar menos sobre um risco existente representa entregar o seu trabalho. O outro conceito é o preventivo, a despesa evitada, que significa antecipar e mitigar riscos, participar do desenvolvimento do negócio e do acordo de prestação de serviço para o cliente interno. O objetivo é evitar o provisionamento futuro, contribuindo com o resultado ou devolvendo recursos para o orçamento da companhia, o que representa maior capacidade de gerenciamento de valores para novos negócios ou para incremento de ação.

ConJur — Quais são os mecanismos existentes?
Luiz Camps — O departamento jurídico gerencia o passivo existente, ou seja, monitora a quantidade de ações, já que isso está absolutamente interligado às atividades reguladas. A correção judicial dessa provisão é muito maior do que os juros legais de aplicações financeiras. Ou seja, se o gerenciamento não for efetivo, a correção da obrigação da empresa é desproporcional à correção da obrigação. É necessário analisar o ponto de maturação do risco, cuidando desse detalhes da melhor forma possível.

ConJur — Esse cuidado mudou nos últimos 20 anos?
Luiz Camps — A partir do fim da década de 1990, houve uma mudança de postura dos departamentos jurídicos, com maior agressividade nas campanhas de acordo, liquidação de ações em grande quantidade, interação com o Judiciário por acordos, comitês para conciliação e desenvolver um sistema de atendimento para reclamação dos clientes, evitando novas demandas. Mudou a forma de interação entre o jurídico e o negócio em si e o objetivo passou a ser gerenciar o orçamento, evitar a incidência de juros sobre o que estava provisionado e se manter distante de despesas futuras.

ConJur — Com esse cenário, é possível falar em resultados?
Luiz Camps — É necessário uma atuação proativa do jurídico, participando do desenvolvimento do negócio, da comercialização dos produtos e gerenciando a carteira de ações. Ao evitar novas ações ou economizar em relação ao montante provisionado com base no histórico de condenação ou risco de entrada de ação, o departamento começa a gerir os resultados. A provisão é um ativo da companhia, como qualquer depósito judicial, para a empresa suportar eventuais obrigações. Ao pagar menos do que o previsto, é possível devolver verbas para o resultado final. Assim, gerir o passivo, gastar menos do que o previsto e evitar juros e novas demandas é gestão de resultados financeiros. Isso vale para prestadoras de serviços, empresas com grande volume de passivo ou exposição de risco a questões consumeristas. O raciocínio não vale para empresa que produz material e vende matéria prima.

ConJur — Até que ponto é interessante para a empresa levar um caso até o STJ ou STF?
Luiz Camps — A questão não é simplesmente até que instância um banco, seguradora ou telefônica quer chegar. Atualmente, o Judiciário atua em conjunto com as empresas. O volume de ações existentes é muito grande, impactando tanto a operação da Justiça como a da empresa. No passado, o volume não era representativo, as empresas gerenciavam de uma maneira completamente diferente e o próprio Judiciário encarava isso de uma forma distinta.

ConJur — O que causou essa mudança?
Luiz Camps — Há um impacto social muito forte, gerando uma interação muito mais forte na relação causa e efeito, está mais próxima e interligada a relação entre a existência da ação, seu gerenciamento pelo Judiciário e a gestão do risco pela empresa. As decisões judiciais muitas vezes levam as empresas a repensar modelos de negócios, contratos e o posicionamento segundo a ótica e a percepção dos clientes, que passam a demandar porque não entendem a relação de prestação de serviço. O Judiciário ajuda as empresas a entender como são vistas. Uma coisa é a visão interna da companhia sobre os contratos e prestação de serviços, outra é a percepção externa. O impacto da imagem é muito forte. As empresas incluíram a análise e as razões das demandas existentes como parte do desenvolvimento do seu negócio.

ConJur — Os mutirões de acordo e campanhas de conciliação são vantajosos para as empresas?
Luiz Camps — Esses modelos representam vantagem para as partes, não para as empresas. Mas permite às companhias fazer a gestão do seu passivo de maneira mais efetiva. Mesmo antecipando o custo, aumentando o dispêndio de valor para quitação das demandas, a empresa consegue satisfazer o cliente e liquidar a demanda de forma antecipada.

ConJur — O que isso representa em termos de administração?
Luiz Camps — O acordo limpa o problema da empresa com o cliente. Encontrado o consenso, a relação é mais saudável, diminui o desgaste e, por consequência, a exposição de riscos, permitindo foco no desenvolvimento de negócios. O cliente, quando apresenta uma demanda, também busca solução rápida. Ele até pode esperar 10 a 12 anos por uma decisão, mas é do seu interesse que tudo se resolva em dois ou três meses. Os mutirões e campanhas proporcionam um mecanismo de conversação, uma janela que permite a conversa com as partes mais propensas a negociar.

Conjur — Na mediação e conciliação, a parte pode negociar sem um profissional?
Luiz Camps — A partir do momento em que é outorgada a um profissional a representação do cliente, ele deve levar em conta os interesses do cliente. Se a parte demonstra interesse próprio em liquidar a demanda, a decisão não cabe ao advogado, mas ao cliente. Ele sabe sua necessidade financeira e se a solução da demanda, mesmo com valor abaixo do potencial, é favorável.

ConJur — O que é valor potencial?
Luiz Camps — Existe a expectativa de um processo ser liquidado, mas sempre há o fator de risco dentro disso. Ao aceitar o acordo, o cliente entende que precisa conceder um deságio ou abrir mão de parte da expectativa de êxito. O pensamento da empresa é “eu, poderia ganhar, reverter esse processo. Considerando a minha expectativa de perda, o meu histórico, eu posso abrir mão e tentar uma conciliação, quitando ou negociando o cumprimento de uma obrigação no processo e evitando uma decisão definitiva que pode ser absolutamente favorável ou absolutamente contrária”.

ConJur — Por vezes, juízes aumentam o valor da condenação de empresas em casos de dano por entender que essa é a única forma de interromper a conduta. Isso está correto?
Luiz Camps — Eu acho que não, até porque o juiz não tem a liberdade poética de simplesmente condenar por condenar. A condenação por dano moral deve respeitar a proporcionalidade e a punição desproporcional cai por terra. Qualquer condenação gigantesca, ou sem correlação direta com o dano e o ato causado, são derrubadas nos tribunais superiores. Cabe ao Judiciário ponderar e estabelecer um equilíbrio entre a causa e o efeito, evitando que uma das partes seja beneficiada. A proporcionalidade deve ser resguardada e, se baseada nela, a condenação será correspondente e não causará estranheza pelo tamanho.

ConJur — Como o departamento jurídico de uma empresa se atualiza com as frequentes mudanças na legislação?
Luiz Camps — É preciso acompanhar a movimentação, projetos de leis, publicações, que não acontecem de um dia para o outro. As empresas devem analisar se um projeto afetará a manutenção do negócio e, se considerarem isso importante, se manifestar durante as consultas públicas sobre a delimitação ou o conteúdo da nova regulamentação. 

ConJur — A legislação é prejudicial às empresas?
Luiz Camps — As regulamentações são vistas como necessárias para garantir o direito do consumidor, mas na verdade equilibram a relação entre o prestador e o consumidor. Quanto mais regulada a relação, quanto menos conflito existir, maior a possibilidade de rentabilidade quando existir uma demanda ou discussão jurídica, respeitados os excessos, pois o excesso de regulação tira o apetite de investimento ou de incremento de negócios.

ConJur — Como as empresas se prepararam para a entrada em vigor da Lei Anticorrupção? Houve uma grande adaptação ou a estrutura das grandes companhias já estava montada?
Luiz Camps — A lei é um marco no mercado nacional de autoregulação das empresas e de quem interage com o mercado. Não creio que o sistema era corrupto e exigia uma lei emergencial sobre isso. O Brasil possuía práticas comerciais que evitavam ou coibiam a prática, pois há capital estrangeiro no mercado há mais de 30 anos e investidores com culturas de regulação mais fortes do que se pensava. Haverá uma adaptação, mas a lei formaliza o compliance e a cultura de práticas anticorrupção.

ConJur — A prática já existia?
Luiz Camps — Faltava uma política escrita dentro de algumas companhias. As empresas com sócios estrangeiros, capital exterior, relacionamentos, controladores estrangeiros, já adotavam as medidas. Os grandes marcos dos segmentos brasileiros são regulatórios. A Agência Nacional do Petróleo, Agência Nacional de Saúde, Banco Central, Comissão de Valores Mobiliários, já adotavam boas práticas comerciais nos conceitos de regulação. A Lei 12.846/2013 inclui a classificação e punição de crimes de corrupção, tipificando uma conduta já combatida pelo mercado.

ConJur — É correta a comparação com a FCPA, a lei anticorrupção dos Estados Unidos?
Luiz Camps — A lei brasileira tende a ser classificada como mais dura do que a americana, porque a FCPA distingue a corrupção contra agente público governamental, enquanto a Lei 12.846 coloca corrupção pública e privada no mesmo patamar. A lei brasileira é mais abrangente, regula o setor público e privado, enquanto a lei dos Estados Unidos tem foco absoluto no setor público, o que não significa que não exista legislação local para a corrupção privada.

ConJur — Há uma grande vantagem para parceiros do exterior?
Luiz Camps — A lei estabelece as condições que o mercado mesmo já havia apontado. Com a regulação, se existir o mesmo nível de competitividade no Brasil, Paris, Nova York, Luxemburgo ou qualquer outro lugar, cria-se uma zona de conforto, garantindo investimentos e maior interação. Quando há corrupção e suborno, o investimento é desestimulado.

ConJur — Até a Lei 12.846, a delação premiada era a única forma para a descoberta de casos de cartel e corrupção?
Luiz Camps — As próprias companhias possuíam instrumentos internos ou externos que permitiam identificar práticas ou vantagens comerciais indevidas. As auditorias são um grande foco de identificação de fraude, assim como a atuação do Ministério Público. Os veículos e ferramentas permitem a identificação de tais situações, pois há fiscalização técnica, regulatória, fiscalização externa obrigatória, auditoria interna e externa, canais de ouvidoria e canais de denuncia interna das companhias. A delação premiada é a forma mais forte de tornar o caso de conhecimento público, mas não é a única ferramenta.

ConJur — É correto punir a empresa por ato exclusivo da pessoa física, sem o aval ou conhecimento dos diretores?
Luiz Camps — Do ponto de vista técnico, cabe à empresa saber e controlar quem a representa. A companhia outorga mandatos ou poderes de representação para gerentes, gestores e representantes legais. Então, é seu dever e obrigação acompanhar ou controlar o quanto outorga de poderes e o quanto controla esses poderes, porque os funcionários invariavelmente a representam.

ConJur — Falar em omissão, então, é um equívoco?
Luiz Camps — Isso não seria um ato legal ou correto por parte das empresas. A companhia precisa saber quem a representa, porque e o nível de representação. Por isso, as empresas devem estabelecer práticas de alçada, de pagamento, de procuração, manifestação, tudo para garantir controle efetivo da representação. A empresa não está personalizada em uma pessoa, mas no negócio, na imagem. Quem a gerencia forma a imagem positiva, cabendo a tais profissionais a gestão da equipe e a responsabilidade pela omissão.

ConJur — Também é um instrumento a denúncia de operações suspeitas por contabilistas, como prevê o conselho da classe?
Luiz Camps — É um princípio básico da ação do contabilista. Segundo me consta, ele tem o direito e o poder de não assinar o balanço se encontra uma irregularidade. Os administradores, quanto identificam um ato ilegal, também devem denunciar, dentro dos conceitos e princípios de ética das companhias. Por mais que pareça benéfico para alguém, o prejuízo que tal ato proporciona é muito maior do que o eventual benefício.

ConJur — Quem atua na direção de departamento jurídico deve ter conhecimento de administração e de economia?
Luiz Camps — Para quem faz a gestão com foco em resultado do departamento e do risco gerencial, sim. Desde a década de 1990, os advogados de departamento não só analisam a tese jurídica, mas projetam o risco envolvido, a efetividade do risco, os cálculos, o impacto. O profissional mede os níveis de discussão e o momento, baseado na decisão econômica, para decidir se entra ou não com recurso, porque o principal impacto corporativo é o econômico, para garantir o resultado financeiro da companhia.

ConJur — Isso inclui a análise de documentos, então?
Luiz Camps — O advogado de uma empresa não fica apenas desenvolvendo e buscando teses. Ele analisa relatórios estatísticos de curva de tendência, relatório de resultados, histórico de condenação, histórico de custo médio, administração de budget, administração de passivo, todas questões numéricas. A representação no Judiciário, desenvolvimento das teses e apresentação das defesas, para representar a companhia da melhor maneira possível, está mantida, mas o profissional agregou à atividade diária a gestão com foco financeiro e de resultados. Para isso, deve ter conhecimento de contabilidade, custo financeiro, de visão de gestão de negócio ou visão de gestão de risco.

ConJur — Quais os critério básicos para que o departamento escolha o advogado ou escritório que o representará?
Luiz Camps — Atualmente, as grandes empresas buscam prestadores especializados, pessoas com conhecimento sobre os pontos ou negócio do setor. Esse é o primeiro critério de classificação, e o segundo é a estruturação da banca. É preciso contratar alguém que represente a companhia em relação ao poder necessário, com capacidade para fornecer o serviço necessário.

ConJur — O tamanho do escritório conta?
Luiz Camps — Os escritórios especializados, normalmente de médio porte, têm atraído muito mais o mercado pela proximidade de relação com o cliente. O profissional fala a língua do cliente, conhece a demanda, o mercado, o negócio do cliente, interage de forma mais rápida e eficaz do que os escritórios de grande porte. Eles encontraram nichos, há segmentos de seguros, bancário, de massa, de contratos esportivos, contratos administrativos. O relacionamento é mais próximo e direto com o cliente.

ConJur — É comum a diversificação?
Luiz Camps — Isso evita a concentração de riscos. Se eu coloco tudo em uma aplicação e ela dá errado, eu posso perder. Vários parceiros podem gerar uma competitividade positiva, resultado maior, dividindo o nível de risco e aumentando a capacidade de novas ideias ou gestão diferenciada. Há escritórios em que o dono atende ao cliente diretamente, conhece o caso e o cliente tem uma representatividade. Não é preciso ser o maior ou o melhor cliente, apenas ter a demanda ou atenção necessária para o caso.

ConJur — No momento da contratação, tem mais peso a experiência prática ou a qualificação técnica?
Luiz Camps — Depende do que se busca. Em alguns momentos, a busca é por pessoas eminentemente técnicas, o que motiva a busca por capacitação técnica maior, graduação destacada, nível de estudo diferenciado. Em outros momentos, busca-se gente com experiência de gestão fora da área jurídica, com conhecimento financeiro sobre itens que não são comuns na maioria dos casos. Depende da demanda, mas há espaço para os dois profissionais.

ConJur — Qual é o espaço de cada perfil?
Luiz Camps — A técnica é a base do negócio. O gestor com experiência prática também é essencial, pois gerir a massa de uma empresa que recebe 4 mil processos por mês, por exemplo, não é igual a gerir 50 processos. A parte técnica de conhecimento, velocidade de raciocínio para tomada de decisão administrativa legal, é muito maior do que a velocidade da decisão técnica, que pode ser pesquisada, sopesada, mensurada. Os perfis são absolutamente diferentes, e a demanda por ambos é efetiva.