Prática de gestão deve ser monitorada para não se perder

Segunda a pesquisa da FDJUR/GEJUR[1] sobre as “Principais razões que levam um escritório de advocacia a ser dispensado no âmbito corporativo” os cinco principais motivos citados são (i) falta de ética e profissionalismo, (ii) má qualidade nos trabalhos jurídicos, (iii) inépcia ou falta de atenção em assuntos críticos, (iv) falta de resultados desejados e (v) falta de repostas.

Um minuto de silêncio!

Vamos reler novamente: falta de profissionalismo? Má qualidade nos trabalhos jurídicos? Falta de atenção em assuntos críticos? Falta de resultados desejados? Falta de repostas? É isso mesmo? Sim, por incrível que pareça é isso mesmo. Ainda continuamos com problemas que poderíamos chamar de primários se não fossem tão representativos e presentes há longa data na relação empresa x banca de advogados.

O que leva a persistência destas questões? Por que será que elas resistem ao longo do tempo? Já que são tratadas, relatadas, ponderadas e reformatadas de forma a sanar o problema ou ao menos obter uma melhoria significativa. No artigo anterior[2] tratamos de algumas ações, mas o senso mostra que algumas destas práticas são implantadas, mas não revisitadas. De alguma forma o modelo perde a potência, o entusiasmo, o ritmo e as situações de desgastes ressurgem apontando as mesmas condições.

A gestão exige, realmente, uma força, uma disciplina, ter “um” zelador constante e presente para que o movimento vá em frente e viva impulsionado, cumprindo o ciclo[3] de avaliação e definição, treinamento, execução, monitoramento, incremento e resultado final.

Percebemos que o mercado aquecido e a ausência de políticas de retenção de talentos[4] têm causado uma constante movimentação dos profissionais, tanto nos departamentos jurídicos como nas sociedades de advogados, exigindo um maior esforço em definição de procedimentos, treinamento e transparência na comunicação.

O importante é não perder o que foi construído até o momento, inclusive das informações geradas[5].

Este último, transparência na comunicação, é fundamental nessa relação. O alinhamento das estratégias, metas, expectativa da Alta Gestão para o departamento jurídico e sua retransmissão para o terceirizado de forma clara e precisa, para que possam conjuntamente, como parceiros efetivos, desenhar o projeto a ser desenvolvido nesta relação. Essa prática costuma ser um modelo de sucesso.

Apesar de poucos gostarem, uma boa ferramenta de grande valia na minimização de ruídos acima citados são as reuniões entre contratante e contratado, com periodicidade definida, assuntos estruturados em pauta e registradas em ata. Contudo, para completar a atividade e tão importante quanto é, após este encontro os sócios repassarem à sua equipe a cultura da empresa, expectativas, objetivos e plano traçado com o cliente.

Há um abismo entre a percepção do sócio que se relaciona com a empresa diretamente e da equipe que realiza a entrega (petição, peça, audiência, relatórios). É esta distância, que gera a ausência de conhecimento do que realmente o cliente quer e espera. É a origem dos pontos (iii) de inépcia ou falta de atenção em assuntos críticos e (iv) falta de resultados desejados. A informação compartilhada encurta este espaço, aumentando a sinergia.

O tempo é escasso, mas no mundo moderno, de mobilidade e de ferramentas mil, um call planejado entre gestores e coordenadores, uma reunião via skype ou videoconferência, são recursos que nos auxiliam na correria do dia a dia. Porém, a reunião presencial ainda é vital para o estreitamento e aproximação na gestão como um todo, seja de pessoas, de conhecimento ou de operações. Enfim, é preciso alinhar.

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