Estar apto não é o mesmo que ter competência

O bacharel obteve a aprovação no exame da OAB. Portanto, está apto a advogar. Mas será que ele é mesmo capaz de fazê-lo? Talvez sim, talvez não. Vamos considerar que sim, pelo menos após algum tempo de prática. Em sendo capaz, ele pratica a advocacia com excelência? Talvez sim, talvez não.

O fato de um profissional ser apto a algo, não significa necessariamente que ele é capaz; também, o fato de ser capaz, não significa que ele exerce as suas aptidões com competência.

A aptidão pode conter insuficiência, a capacidade pode esconder indulgência ou displicência. Já a competência revela eficiência e não tolera dúvidas acerca dos resultados.

Fundamentalmente, a questão é: temos, efetivamente, competência profissional? E mais: quais são os elementos que compõem a competência e que somos chamados a desenvolver e a oferecer?

Na década de 1970, o cientista social e professor americano David McClelland, seguido por vários outros estudiosos nas décadas seguintes, inicia os estudos que nos permitem entender a competência hoje — nos diz a professora Maria Teresa Fleury — “… como o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes (isto é, o conjunto de capacidade humanas) que justificam uma alta performance, acreditando-se que as melhores performances estão fundamentadas na inteligência e na personalidade das pessoas.”.

Temos cinco preciosos elementos, grifados acima. Por não fazer exatamente parte de nosso foco neste artigo, não iremos abordar inteligência e personalidade. Mas devemos fazê-lo com os três elementos da competência:

Conhecimento. Considerado por muitos como o elemento básico da competência, em geral de cunho técnico. Um advogado precisa conhecer as leis e práticas jurídicas; um engenheiro, os cálculos; um filósofo, os pensamentos; e assim por diante. A necessidade de incorporação de conhecimento por parte dos profissionais é contínua, parece não se esgotar, pois a evolução técnica, seja em qual campo for, não para. E crescentemente são exigidos conhecimentos generalistas, humanos e sociais dos profissionais, além de seus conhecimentos técnicos.

Diz o adágio que “o homem não nasce sabendo”, aliás, sequer nasce profissional. Então, onde, em que fontes adquirir os conhecimentos necessários para ser competente?

Fontes formais: cursos técnicos, graduações e pós-graduações, extensões, educação continuada, livros, pesquisas e outras fontes de conteúdo geralmente pré-concebido.

— Convívio: Estar presente, aplicar com critério o senso de observação ao campo de interesse, tomar pelo exemplo, agregam e aumentam o nível do conhecimento.

— Vivência: Ir à lida, experimentar, fazer aprendendo e aprender fazendo, “tomar” dos mais experientes a prática.

No mundo contemporâneo, o hábito de aprofundar ou adquirir conhecimentos deve ser praticado constantemente — lembrando sempre que no ambiente da gestão de pessoas, conhecer é mais entender, compreender os fatos e técnicas e menos ter a pretensão de desvelar qualquer verdade. O ambiente e os conhecimentos estão em constante mutação.

Habilidade. Quem tem destreza, desprendimento em fazer algo é hábil. E de onde vem a habilidade? Basicamente de dois tipos fontes:

— Inata: o que chamamos de “dom”, quando temos a nítida impressão, tal qual uma convicção, de que a pessoa “nasceu sabendo fazer”; faz com facilidade, com naturalidade. É o tal do talento natural.

— Adquirida: Administrador, historiador, escritor, naturalista e oficial romano, Plínio, O Velho, que viveu no primeiro século da era cristã, observou que “O homem é o único animal que não aprende nada sem ser ensinado; não sabe falar, nem caminhar, nem comer, enfim, não sabe fazer nada no estado natural, a não ser chorar.”

É frequente a pergunta sobre se uma pessoa pode tornar-se, por exemplo, líder ao longo da vida, sem tê-lo sido até um determinado momento. Os estudos comportamentais realizados a partir da metade do século passado e as práticas cada vez mais avançadas de educação e treinamento respondem que sim, pode!

Mas, claro, pode, não tornar-se o mais brilhante dos lideres, mas melhorará em muito a habilidade de conduzir pessoas.

Atitude. É o mais subjetivo dos três elementos por ter forte conotação comportamental. É a disposição interior que a pessoa revela ao mundo. É como o sujeito procede, como ele porta — se, como ele faz a dinâmica da interação com as pessoas, os fatos, as situações da vida. As facetas são várias: psíquica, profissional, social, existencial, etc., e o domínio sobre todas elas dificilmente é pleno, tampouco lúcido e o impacto das atitudes no ambiente organizacional tem forte efeito sobre os negócios.

Tem aumentado a importância dos estudos do comportamento na gestão, pois se o conhecimento técnico é cada vez mais tido como uma commodity, com crescente facilidade de acesso, o comportamento tem características predominantemente individuais, o que, de certa forma, se opõem à tendência natural de criação de padrões na gestão, inclusive na das pessoas. Na mesma proporção, cresce a exigência quanto às competências comportamentais oferecidas pelos profissionais.

O jornalista e escritor Richard Donkin cita a conclusão de McClelland de que “… conhecimento e habilidades… podiam ser desenvolvidos, mas é muito mais difícil desenvolver motivações humanas básicas”.

Ter autoconhecimento, somado ao continuo desenvolvimento técnico e ao aprofundamento no campo comportamental tem se revelado boa receita para os profissionais que buscam a alta performance.

O professor Guy Le Boterf sugere um grupo de sete competências para os profissionais: “saber agir, saber mobilizar recursos, saber comunicar, saber aprender, saber se engajar e se comprometer, saber assumir responsabilidades e ter visão estratégica”.

Demanda versus oferta
Não podemos nos esquecer de que, no ambiente organizacional, a competência ofertada pelos profissionais se sustenta na medida em que atende as competências demandadas pelas organizações, para suprir as suas necessidades de geração de resultados.

O equilíbrio entre a demanda e a oferta de competências no trabalho não é estável; é delicado, oscilante e requer constantes revisões e ajustes. Requer empenho da empresa e dos profissionais e por definição nunca está consolidada e não permite acomodações.

Este tipo de situação recomenda a adoção de:

Realismo entre as partes, para bem aferir as metas e os critérios de exigência e de avaliação — seja de desempenho profissional, seja dos resultados do negócio. O risco aqui é a criação de atritos, frustrações, sobrevalorizações ou injustiças.

Franca comunicação entre as partes, para que empresa e profissionais se mantenham alinhados e comprometidos e se satisfazer mutuamente. Pontos de divergência quanto às expectativas precisam ser sempre discutidos e acordados; as discordâncias equacionadas e as dúvidas expostas e eliminadas. A má comunicação é um autêntico veneno para o comprometimento e para a retenção de talentos.

Uma visão clara do profissional de que o seu trabalho é o seu produto e, como tal, deve ser muito bem executado, reconhecido. E recompensado pelo valor que gera, pelo valor que agrega a quem o recebe. Claro que o profissional depende das condições em que está inserido, mas ele, sob o seu ponto de vista e em última estância, é o responsável pela eficiência de seu trabalho, pelo menos até o momento em que o entrega — enfim, quando firma a sua competência.