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Investimento no cliente

Advogados devem agregar valor aos serviços jurídicos

Por 

Shoshana Zuboff e James Maxmin, em relevante trabalho de investigação e pesquisa, revelam que o futuro da riqueza e da prosperidade depende de aprender a ver o mundo pela perspectiva dos indivíduos, para o que tem significado para eles, e inovar no atendimento de suas necessidades e desejos. É o fim da era da produção e distribuição de bens em massa, que sofreu uma adaptação mal ajustada para prover também serviços em massa. Esse modelo não mais atende de forma adequada às necessidades dos mercados atuais.

Surge a support economy, que além da evidente ameaça aos modelos vigentes, descortina um leque eletrizante de oportunidades, na medida em que tais modelos têm sido incapazes de suprir os desejos dos indivíduos, tanto em seu papel de consumidores, como no de integrantes das organizações.

Aqueles que forem capazes de inovar para prover esses desejos e oportunidades, apoiando (supporting) efetivamente as pessoas, estarão se habilitando a fazer fortuna. É fundamental saber que essas inovações não serão encontradas no lado iluminado da rua, mas, sim, na escuridão, no outro lado do espelho, no lado oposto do que é conhecido. E é exatamente por isso que representam o novo potencial de riquezas.

A support economy constata que o indivíduo é a origem de todo valor e a fonte de todo dinheiro. O valor se origina nos indivíduos, sendo concretizado ou sufocado pela experiência do relacionamento. Ele é dinâmico, gera novas experiências que, por sua vez, criam novos níveis de necessidades e desejos à espera de novas oportunidades de expressão e realização.

Aprender a se relacionar individualmente com as pessoas envolvidas em seus processos de negócio é a chave que abre as portas da nova riqueza. E o que as pessoas querem é apoio profundo, sincero, na busca para realizar seus desejos. Apoio profundo significa atenção constante, adaptadora e pró-ativa às necessidades dinâmicas das pessoas. Gera um relacionamento contínuo, baseado no respeito mútuo, alinhamento de interesses e confiança, que são os ingredientes para a fidelidade da clientela.

O mundo dos negócios, pouco a pouco, vem se apropriando dessas novas premissas e a elas se adequando. Um exemplo marcante é a transformação da IBM, que deixou de lado o foco na fabricação de computadores de grande porte, que a estava levando à derrocada, para caracterizar-se como fornecedora de soluções de negócios, passando a apoiar o desenvolvimento de seus clientes. Graças a isso, renasceu como organização de ponta, capaz de inovações expressivas.

As lawfirms, que vêm enfrentando não só um mercado cada vez mais competitivo, como também empresas com relutância crescente em pagar os elevados honorários cobrados pelos serviços jurídicos, têm uma grande oportunidade de inovar sua prática, mediante o aproveitamento dos princípios que regem a support economy.

O caminho para tanto é investir fortemente no aprofundamento da relação com os clientes que, de fato, valem a pena; aqueles dispostos a pagar honorários premium como contrapartida de serviços jurídicos efetivamente diferenciados, que sejam reconhecidos como apoio efetivo as suas necessidades e também evidenciem um valor agregado.

A interface entre o marketing “um a um” e a support economy proporciona uma alternativa prática para desenvolver relacionamentos profundos e colocar as lawfirms nesse contexto.

No dizer de duas das maiores autoridades em marketing “um a um”, Don Peppers e Martha Rogers, “a única estratégia absolutamente confiável para a proteção e incremento dos resultados é o cultivo de relacionamentos saudáveis e de longo prazo com os clientes, um de cada vez. A ascensão e a queda das empresas dependerão de sua capacidade de cultivar relacionamentos um a um com seus clientes.” (in One-to-One B2B)

Para colocar em prática a mescla dos conceitos e ferramentas da support economy e do marketing “um a um”, um dos objetivos estratégicos da lawfirm é tornar-se uma referência de negócios, um agente de confiança para cada cliente cujo relacionamento investiu, fazendo com que cada um desses clientes esteja consciente da capacidade da lawfirm em agregar valor. Isso significa enfrentar um processo exigente e desafiador, cuja contrapartida pode ser extremamente recompensadora.

Tudo começa com a tomada de consciência quanto ao pano de fundo a ser construído - reputação, reciprocidade, colaboração. A lawfirm terá que estabelecer duas reputações no mercado. A primeira, muito óbvia, é a questão da qualidade do serviço. A segunda, muito mais exigente, é firmar junto a cada cliente a reputação de parceiro estratégico na geração de valor.

Uma distinção fundamental é imperativa: a maioria absoluta dos serviços jurídicos prestados pelas lawfirms são business-to-business e não business-to-consumer. Como decorrência, não existe “o cliente”. A empresa XYZ não é um cliente. É um conjunto deles. Dentro de um cliente existem diversos clientes, com diferentes graus de influência sobre o processo decisório.

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 é advogado e estrategista de negócios. Trabalha como consultor para escritórios de advocacia.

Revista Consultor Jurídico, 21 de junho de 2007, 0h00

Comentários de leitores

1 comentário

Agregar valor? O que é isso? É o que dá puxarem...

Armando do Prado (Professor)

Agregar valor? O que é isso? É o que dá puxarem frases vazias de auto-ajuda e treinamento de consultores de RH...

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