Fusões devem fazer escritórios melhores, não só maiores

A matemática da fusão bem-sucedida entre escritórios de advocacia não pode ser exata: dois mais dois tem de ser mais do que cinco, para a operação se justificar. Isto é, o resultado da fusão não pode ser apenas uma banca maior. Tem de ser uma banca melhor, diz o consultor de escritórios de advocacia Eric Seeger, da Altman Weil.

"Melhor" significa mais lucrativa, mais rigorosa na lide com a produtividade, em condições de prestar mais e melhores serviços aos atuais clientes das duas bancas, de conquistar novos clientes e estar preparada para se posicionar em um patamar mais alto do mercado, diz o consultor.

Um dos fatores que define a vantagem — ou desvantagem — de uma fusão é a opinião dos atuais clientes dos dois escritórios. Se eles acham que a fusão irá fazer com que sejam mais bem servidos, a fusão é provavelmente vantajosa. Se for o caso, eles certamente vão trazer mais trabalho. Do contrário, haverá perdas de clientes e de trabalho.

Em outras palavras, a fusão não pode ser um objetivo em si mesma. Ela tem de ser um meio ou estratégia para ser atingir um fim maior, diz o consultor de escritórios Ward Bower, também da Altman Weil.

O objetivo é tornar a banca mais forte, com maior vantagem competitiva. Isso ocorre quando ela se torna mais estável e lucrativa, com capacidade para conquistar mais e melhores clientes, mais e melhores negócios e receitas; quando consegue avançar para novos mercados; quando se torna mais conceituada e mais famosa, por pertencer a alguma coisa maior, e consegue atrair melhores talentos e melhores trabalhos.

Do ponto de vista econômico-financeiro, um estudo empresarial de caso deve responder a duas perguntas, diz Seeger: 1) Os resultados obtidos pelas duas bancas combinadas serão substancialmente maiores do que a soma dos obtidos por cada uma? 2) Os indicadores financeiros vão melhorar? Entre esses indicadores estão o "lucro por sócio" (PPP – profit per partner) e a "receita por advogado" (RPL – revenue per lawyer).

Bower, por sua vez, diz que a fórmula básica para analisar o futuro desempenho financeiro da banca combinada é a seguinte: (+) novas fontes de receita, (+) economia de escala (com a economia de custos), (-) prováveis perdas de receita, (-) maiores custos.

Na adição, novas fontes de receitas derivam de: 1) serviços que a banca "A" vai prestar aos clientes da banca "B"; 2) serviços que a banca "B" vai prestar aos clientes da banca "A"; receitas vindas de novos clientes conquistados graças à fusão; receitas vindas de novas fontes de referência satisfeitas com a fusão.

Ainda na adição, economias de escala derivam de: 1) dispensa de pessoal, eliminação de instalações e outras despesas redundantes; 2) consolidação de sistemas, processos e funções; 3) economias em compras por atacado e maior poder de negociação com fornecedores.

Na dedução, prováveis perdas de receita derivam de: 1) perda de clientes que rejeitam a fusão ou perda de clientes forçada por conflitos de interesse; 2) perdas de advogados por causa da fusão; 3) perdas de fontes de referência insatisfeitas com fusão. Assim, fontes de referência também devem ser consultadas ou convencidas.

Também na dedução, o aumento dos custos derivam de: 1) custos da transação em si, como despesas de viagem e tempo perdido; e 2) custos de integração, incluindo consultores, gestão de tempo, viagens e comunicações.

Os dois consultores escrevem, em artigos separados, que os cálculos e estimativas devem ser feitos para longo prazo, porque o primeiro e o segundo ano podem não produzir resultados consideráveis. Mas algum resultado já deve se apresentar no segundo trimestre pós-fusão.

Para melhorar a receita por advogado e o lucro por sócio, a banca precisa redefinir estratégias que resultem em uma ou outra coisa: 1) aumentar os honorários, as horas de trabalho, a realização (conversão de ativos, bens e serviços em receitas) e alavancagem (de seu novo poder para expandir); 2) tomar algumas decisões difíceis sobre pessoal; e 3) focar os esforços de desenvolvimento dos negócios em clientes lucrativos, diz Seeger.

"Muitas fusões bem-sucedidas resultam em corte de ativos não produtivos (como em pessoal e clientes) e algum redirecionamento dos negócios. De outra forma, você simplesmente fica maior, mas ninguém fora do escritório vai se importar com isso", afirma o consultor. Ele recomenda que a banca enfrente as questões difíceis, tais como:

– O que precisa ser feito para o novo escritório melhorar sua "receita por advogado" no primeiro ou segundo trimestre? 1) Aumentar as horas de trabalho? 2) Cortar pessoal (sem perder volume de trabalho)? Aumentar os honorários? Melhorar a realização?

– O que precisa ser feito para a nova firma aumentar o "lucro por sócio"? 1) Reduzir a participação de sócios improdutivos? 2) Dificultar, de alguma forma, a transição de advogados de contratados para sócios?

Nessa análise, cada banca deve também identificar que oportunidades específicas de trabalho serão geradas pela fusão. Deve avaliar se a outra banca vai trazer mais e melhor trabalho dos atuais clientes e também de novos clientes. E também considerar como a prática continuará a crescer depois da fusão.

Fusões nos EUA
Há diversas razões para justificar a fusão de escritórios de advocacia, mesmo em tempos de contenção econômica. O escritório pode desejar criar uma posição mais competitiva no mercado ou avançar para novos mercados. Ou porque a fusão é parte de sua estratégia de crescimento. Mas essa é uma operação que exige cautela e boa análise. Não se deve concretizar uma fusão só porque apareceu uma oportunidade — ou porque está na moda.

Nos EUA, as fusões (e até certo pontos as aquisições) estão mais na moda do que nunca. De acordo com o serviço MergerLine da Altman Weil, ocorreram 39 fusões só no primeiro semestre de 2013. Para a firma de consultoria, esse é um prognóstico de que a quantidade de fusões, neste ano, vai superar o recorde de 2008, quando ocorreram 70. O MergerLine publica o levantamento de fusões e aquisições de escritórios de advocacia anualmente desde 2007.

A lista das bancas que se fundiram este ano pode ser vista no Mergerline. O relato é de apenas uma banca grande, a Baker & Mckenzie (com 4 mil advogados) que adquiriu uma banca relativamente pequena, a Habib Al Mulla, de Dubai (com 45 advogados). Ocorreram algumas transações entre escritórios de médio porte com pequenos escritórios. Mas a maioria dos casos é de fusões entre bancas de pequeno porte, tais como uma banca de quatro advogados que se fundiu com uma de três.

Uma fusão é sempre uma grande transação, cara e tumultuante. Mas se faz parte da estratégia de crescimento, é preciso preparar um plano que descreva a visão da banca combinada, as principais áreas de atuação, e as áreas geográficas da prática conjunta. O plano deve delinear a forma com que as duas bancas vão contribuir para a estratégia de crescimento e os benefícios decorrentes da fusão, dizem os consultores.

Antes de fazer ou aceitar uma proposta de fusão, os sócios têm de analisar mais duas coisas: 1) se o escritório está disposto a fazer tudo o que for necessário para levar a nova instituição a um novo patamar, certamente acima do que o que cada uma delas vive hoje; e 2) o que a empresa tem de fazer para valorizar o próprio cacife, o que vai levar para a mesa de negociações. Uma vez que a banca descobre o que tem de fazer para se valorizar, não deve esperar que surja uma proposta de fusão. Deve fazê-lo já.