Asfor Rocha relembra resistência a modernização

Em setembro de 2008, quando o ministro Cesar Asfor Rocha assumiu a presidência do Superior Tribunal de Justiça, funcionava dentro do tribunal uma marcenaria completa, com funcionários, subchefe e chefe de setor. À primeira vista, tratava-se de um departamento completamente estranho ao objetivo do tribunal, mas tinha uma função crucial: reparar balcões e armários e consertar cerca de 50 portas por mês que eram quebradas pelo entra e sai dos gabinetes e demais repartições das tradicionais gaiolas de ferro abarrotadas de processos.

Tramitavam na corte, na ocasião, mais de 400 mil ações. Uma montanha de papel. Em um cálculo aproximado, colocados uns sobre os outros, os processos somariam 40 quilômetros e formariam uma pilha 50 vezes mais alta que o morro do Corcovado com a estátua do Cristo Redentor em cima. Não havia mais espaço no tribunal para guardar recursos. Elevadores desativados por necessidade de espaço eram usados como armários e, em algumas salas, os funcionários andavam, literalmente, em cima de processos.

Ao assumir o comando do STJ (foto), uma das primeiras iniciativas de Asfor Rocha foi colocar em prática um plano para implantar o processo digital. Um ano e meio depois de sua posse, o acervo do tribunal havia sido digitalizado e já tramitava praticamente apenas em meio eletrônico. Dos 32 tribunais do país submetidos ao STJ — 27 tribunais de Justiça e cinco tribunais regionais federais — 30 já enviavam seus recursos ao tribunal em meio digital. A iniciativa ganhou, em 2009, o Prêmio Innovare, que reconhece as melhores práticas jurídicas (Foto: Asfor Rocha recebe o Prêmio Innovare das mãos do diretor da Rede Globo, Roberto Irineu Marinho).

Ao completar 20 anos de atuação no STJ nesta terça-feira (22/5), o ministro relembra a resistência inicial ao projeto. “Quebrar paradigmas é muito difícil. Enfrentei resistência porque o processo eletrônico acabou com o poder do burocrata de controlar a informação processual. Mas, pouco depois,quando servidores e ministros perceberam que a mudança era saudável, a adesão foi absoluta", afirmou o ministro em entrevista publicada no domingo (20/5) pela revista Consultor Jurídico.

As mudanças provocadas pela informatização do processo não tiveram efeitos apenas na ocupação dos espaços. Quando vinha fisicamente dos tribunais de origem, o processo percorria uma verdadeira via crucis, na qual levava até oito meses para chegar ao STJ. Depois, ainda ficava mais sete meses parado na fila de distribuição: só para sair de uma das salas do tribunal e chegar ao gabinete do ministro que iria julgá-lo. Em outras palavras, gastava-se quase um ano e meio para o recurso sair do tribunal e começar a ser analisado pelo STJ.

A burocracia insana explica, em parte, porque os processos no Brasil levam, em média, mais de dez anos para chegar ao fim. Hoje, todo o processo de envio do recurso e distribuição dura apenas um dia porque o tribunal local o manda eletronicamente a Brasília. Não há estimativas sobre a economia de dinheiro que o projeto já trouxe ou trará aos cofres públicos. Mas alguns dados dão uma boa ideia. Por ano, gastava-se R$ 20 milhões só com os Correios para os processos chegarem ao STJ e, depois, voltarem para os tribunais de segunda instância. Essa despesa não existe mais.

Outro dado revela que todos os dias chegavam armários comprados para armazenar os 1,2 mil processos diários que também desembarcavam no tribunal. Hoje, o caminho é inverso. No lugar de processos, os corredores estão abarrotados de armários vazios. Muitos são doados para outros órgãos da administração pública. A marcenaria foi praticamente fechada, seus servidores capacitados e aproveitados em outras áreas.

O maior ganho, contudo, está em pequenos detalhes que, somados, fazem os processos andarem muito mais rápido. Um estudo da Fundação Getúlio Vargas feito em 2007, a pedido da Secretaria de Reforma do Judiciário, mostrou que 80% do tempo de um processo é gasto no cartório. É o chamado tempo morto — o tempo que leva para um despacho ser juntado aos autos, o processo sair do gabinete do juiz e voltar à prateleira, para chegar ao gabinete de um ministro que pediu vista durante o julgamento.

O processo digital acabou com a maioria desses trâmites burocráticos e lentos. Qualquer juntada de petição levava dias entre o protocolo e o gabinete. Outro exemplo: quando um ministro pedia vista do processo durante o julgamento, os autos demoravam até um mês só para chegar ao gabinete dele. Quando chegavam, muitas vezes o ministro nem se lembrava por que havia pedido vista. Com o processo digital, o ministro sai do julgamento, volta ao gabinete e já pode, se quiser, analisar o caso. (Foto: Paisagem do Tribunal na era do processo de papel)

Quando implantou o processo eletrônico, Asfor Rocha pensou, também, na facilidade que isso traria para os advogados e relembrou o enfrentamento da burocracia diária nos fóruns e tribunais nos 20 anos em que militou como advogado. O processo digital abalou o poder da burocracia. Hoje, o advogado não precisa mais pedir licença para entrar em qualquer processo. E os servidores também saíram ganhando. Com o fim do papel, houve diminuição de 27% dos dias úteis que os funcionários tiravam para tratamento de saúde.

A vantagem adicional é que o processo eletrônico é indexado. Ou seja, na tela do computador, há um índice com cada parte do recurso. Antes, para achar determinada petição ou documento, o ministro ou o advogado tinha de folhear o processo até encontrar. Imagine um processo com cinco volumes e 500 páginas. Um tempo valioso gasto a folhear papéis. Hoje, o advogado clica no índex e abre automaticamente o que ele procura na tela do computador.

A revolução tecnológica teve custo mínimo. O sistema foi criado, implantado e é aprimorado por técnicos que são servidores do STJ. Não se pagou licenciamento, royalties ou direitos autorais para qualquer empresa. E o tribunal ainda cede o sistema a todos que queiram implantá-lo. No início do projeto, cerca de 600 servidores se envolveram no trabalho. Na fase final, 80 funcionários trabalhavam apenas no processo de digitalização, além de 300 deficientes auditivos (surdos e mudos) que foram contratados exclusivamente para esse trabalho.

Justiça aberta
Como corregedor do Conselho Nacional de Justiça, cargo que ocupou entre junho de 2007 e setembro de 2008, Asfor Rocha implantou o programa Justiça Aberta, o primeiro que permitiu ao Judiciário fazer o diagnóstico de seus problemas e até mesmo se conhecer, já que ninguém sabia à época nem quantos juízes havia no país, muito menos o número de processos e a carga de trabalho de cada um deles.

Ao assumir a corregedoria nacional de Justiça, Asfor Rocha levava em mente os motivos pelos quais o CNJ foi criado. E tinha, por isso, a dimensão de sua responsabilidade no cargo. Sabia que se esperava dele uma atuação implacável na correção de desvios éticos cometidos por juízes, mas também um trabalho profícuo na gestão do Judiciário.

O CNJ foi criado no compasso de um contexto político mundial que começou décadas antes, em que a globalização e o encurtamento das fronteiras entre os países atraíam investimentos estrangeiros para os países em desenvolvimento na mesma medida em que provocavam desconfiança em relação à segurança jurídica das nações aonde os investidores internacionais iriam aportar seus investimentos.

Formava-se um caldo de cultura que fomentava a abertura completa do Judiciário. Antes do CNJ, havia apenas estimativas sobre a estrutura do Poder Judiciário brasileiro. Em menos de dois anos, com o ambicioso projeto, o Judiciário pôde se conhecer e mostrar que o Brasil tinha segurança jurídica e previsibilidade das decisões judiciais.

O número de processos em tramitação, de decisões, de audiências e de recursos enviados aos tribunais de Justiça da maior parte das varas do país já podiam ser consultados no site do CNJ em maio de 2008. Naquela ocasião, de todas as varas da Justiça estadual cadastradas no sistema Justiça Aberta, 72% preencheram o formulário referente ao mês de abril e 68% responderam sobre o mês de maio. As atualizações, feitas no dia 10 de cada mês com os números relativos ao mês anterior, permitiam ao CNJ conhecer a Justiça brasileira.

Segundo o ministro, como o número de juízes não é suficiente e não há recursos suficientes para dar conta de toda a demanda, a saída é melhorar a prestação dos serviços da Justiça, aperfeiçoando a gestão. “Trata-se da consolidação da cidadania, com a completa transparência do Judiciário”, disse Asfor Rocha na época.

O sistema serviu como uma ferramenta para o CNJ formular as primeiras políticas de gestão voltadas à melhoria da qualidade dos serviços prestados pelo Judiciário. Os números sobre a produtividade dos juízes possibilitaram que se soubesse, com maior precisão, a média de tempo de julgamento no Brasil, dado então inexistente. A Reforma do Judiciário criou o princípio da celeridade, mas não existiam instrumentos que possibilitassem uma avaliação real sobre o que pode ser considerado demora ou celeridade de julgamento.

Todas as varas estaduais (9.047 na época) e os cartórios extrajudiciais brasileiros (que eram 13.567) foram cadastrados. “O programa representou um divisor de águas no Judiciário, porque concretizou a total abertura à sociedade sobre a realidade da Justiça brasileira”, lembra o ministro.

Os dados coletados permitiam cruzamentos de informações. A produtividade dos juízes, um item considerado para as promoções na carreira, já podia ser medida a partir de critérios que levassem em conta a isonomia. Não se comparariam mais varas com atribuições e estruturas diferentes sob o risco de se cometer injustiças.

Embargos auriculares
A informatização e a transparência dos números do Judiciário foram os projetos mais visíveis das gestões de Asfor Rocha. Sob sua direção no STJ, contudo, o tribunal passou por mudanças estruturais menos estrondosas, mas tão importantes quanto as mais visíveis. Foi durante a Presidência do ministro que ganhou força a chamada Lei dos Recursos Repetitivos, aprovada meses antes de sua eleição para o comando do tribunal, em 2008. (Foto: Asfor Rocha ao lado do presidente Lula,e seguido pelo presidente do Supremo Gilmar Mendes, no dia da posse na presidência do STJ)

A lei alterou o processo civil e criou um rito especial para o julgamento de teses jurídicas que se repetem em centenas ou milhares de recursos espalhados pelo país. A regra permite que quando o ministro ou o tribunal de origem verifica que há múltiplos recursos fundados em idêntica questão de direito, possa selecionar um ou mais processos que representem bem a controvérsia para submetê-los a julgamento.

Até o pronunciamento definitivo do STJ, todos os demais processos que tratam do mesmo tema ficam suspensos, inclusive nos tribunais locais, o que impede a subida a Brasília de milhares de ações. Depois que o STJ julga a questão, o entendimento é aplicado em todos os processos idênticos.

Outro fato marcante da administração Asfor Rocha foi a sanção da Lei 12.011/2009, que criou 230 novas varas da Justiça Federal. Foi acatada a proposta elaborada pelo STJ em parceria com o Conselho da Justiça Federal. O ministro também impôs uma série de medidas moralizadoras que foram adotadas quase em consenso pelos colegas do STJ.

A primeira foi proibir que ministros aposentados do tribunal, que passaram a advogar, frequentassem a sala de lanche privativa dos ministros em atividade. Isso evita os chamados “embargos auriculares”. O ex-colega tem de solicitar audiência como qualquer outro advogado. A regra é ampla e atinge os ministros aposentados que advogam em qualquer tribunal — não apenas os que têm processos no tribunal superior.

O STJ instituiu também o ministro plantonista para analisar as causas urgentes que chegam ao tribunal nos fins de semana e feriados. Até então, os pedidos urgentes eram analisadas pela Presidência da corte e, depois, distribuídos. Com a nova medida, passou a haver rodízio. Para evitar que distribuição dirigida — que advogados que conhecem a posição de determinado juiz esperem que ele entre no plantão para ajuizar o pedido — o plantonista passou a ser apenas o juiz da urgência.

Ou seja, cabe a ele verificar se a causa é ou não urgente. Se não é urgente, vai para a distribuição normal. Se for, o ministro distribui o processo na hora e é sorteado um relator, que decidirá se acolhe ou não o pedido em caráter liminar. Caso o ministro sorteado como relator não esteja em Brasília, o gabinete certifica sua ausência e o processo é distribuído por ordem de antiguidade.

Uma medida complementar a essa determinava que os ministros que fossem deixar a cidade nos fins de semana avisassem ao STJ, para que, no caso de serem sorteados para decidir uma causa urgente, a certificação da ausência fosse feita de forma mais rápida. Ou seja, para que não sejam gastas horas até que se verifique que o ministro não está em Brasília enquanto o pedido urgente aguarda uma palavra da corte. O Supremo Tribunal Federal já adotava essa prática.

Os advogados comemoraram. A maior parte deles acredita que o fato de ter de avisar que deixará a cidade pode inibir frequentes viagens de alguns membros do tribunal que são vistos em Brasília quase sempre só às terças, quartas e quintas. E que, por isso, têm menos tempo para atendê-los. Mas a medida mais festejada foi a que proíbe que sejam canceladas ou remanejadas sessões ordinárias de turmas. Isso sempre foi motivo de reclamação de advogados que vêm de outras cidades para Brasília e, na hora da sessão, descobrem que não há sessão e perderam a viagem.

As ações desagradaram a poucos. A maioria, na prática, já agia assim. Assim como desagradou a poucos o fato de o ministro informatizar o tribunal. A partir da digitalização, os colegas puderam saber quantos processos tinham, de fato, em seus gabinetes.

Todos, sem exceção, acreditavam ter menos recursos do que realmente tinham. Os que chegaram mais perto dos números reais diziam ter pouco mais da metade dos processos sob sua relatoria. Hoje, os ministros podem acompanhar diariamente a movimentação processual de seus gabinetes. Em tempo real.