Entrevistas

Futuro da advocacia

"Meta não é lucro imediato, mas perenidade do escritório"

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Quem conhece a fama circunspecta e excessivamente formal que o Pinheiro Neto Advogados construiu em seus 70 anos de história, experimenta um alívio agradável ao conhecer o atual número 1 da sociedade. O jovial Alexandre Bertoldi, 51 anos, é o oposto da imagem sisuda da casa que dirige. Mas que as aparências não enganem. Bertoldi, que gosta de ser tratado por “Alê”, é um dos mais requisitados especialistas do país no campo da advocacia empresarial. Fusões e aquisições, principalmente.

O fundador da banca, José Martins Pinheiro Neto, chegou a receber da rainha da Inglaterra o título de cavaleiro, que permite ter o nome precedido pelo nobiliárquico "sir". Por não ser britânico, não podia usar da honraria, mas costumava assinar com a sigla KBE [Knight of the British Empire] antes do nome, um dos três brasileiros dignatários da homenagem. Mas Bertoldi, hoje, é o retrato que o Pinheiro Neto quer. Ao festejar suas sete décadas de existência, na última terça-feira (21/8), a banca "modernamente tradicional" comemorou com um livro de Mario Prata, contando, de forma leve e divertida, os melhores momentos do futebol, da música e da política brasileira, com pitadas do que de melhor também aconteceu com o escritório ao longo da história.

Nos últimos sete anos, o Pinheiro Neto reformulou o plano de carreira dos advogados e o método de remuneração, criou uma escola interna de formação de profissionais com o auxílio de instituições como a FGV e a USP e chegou até a ter uma assessoria de imprensa externa, o que antes sempre foi barrado pelos sócios. Na esteira, vieram ações de responsabilidade social como a participação nos projetos Pomar Urbano e Associação Águas Claras do Rio Pinheiros, para recuperar as margens do rio; Parceiros da Educação, para investir em escolas públicas; Tucca, para auxiliar crianças com câncer; e Ação Comunitária, para ajudar menores carentes em favelas, entre outros.

"Nos últimos anos, o escritório ficou um pouco mais aberto. Esse foi o grande salto. Antes, era muito voltado para si mesmo. Depois, se abriu para um relacionamento externo", avalia Bertoldi. A despersonalização e institucionalização do escritório foi desejo do próprio fundador, que nos anos 1970 já pensava em sucessão, e na década de 1990 foi o primeiro a contratar uma assessoria em gestão para deflagrar a modernização da sociedade.

O atual presidente do Pinheiro Neto assumiu a direção da casa em 2005, juntamente com os sócios Celso Mori e Antonio Mendes, em uma espécie de triunvirato. Com a aposentadoria de Mendes e a posterior mudança na administração da sociedade, Bertoldi foi eleito como gestor único até 2013. Sua chegada ao comando coincide com a saída de uma das figuras mais austeras da sociedade, a prussiana Clemência Wolthers, braço direito de sir Pinheiro Neto durante anos. Ela deixou a banca logo depois da morte do chefe, em 2005.

Bom filho
Bertoldi começou a carreira no próprio Pinheiro Neto, como estagiário, até ser contratado como advogado. Deixou o escritório em 1986 para ser funcionário da Basf, na Alemanha. Até que um almoço no Brasil com José Carlos Meirelles, colega dos tempos de Pinheiro Neto — e atual sócio —, o trouxe de volta ao escritório em 1991.

"A gente encontrou o doutor Pinheiro no elevador. Depois, o Zé disse a ele que eu tinha voltado. Eu tinha acabado de chegar em casa, era um sábado, e o telefone tocou. 'Alexandre, aqui é o Pinheiro', ouvi. Quase xinguei pensando que era o Zé. Mas fui convidado para voltar", conta.

Já de volta, por suas mãos passaram o primeiro lançamento de ações de uma empresa brasileira no exterior, a Aracruz Celulose, e fusões históricas como a da Kolynos com a Colgate — primeira do país a atingir a marca de US$ 1 bilhão —, a venda do banco Excell/Econômico para o BBVA, as compras dos bancos Cidade e Boa Vista pelo Bradesco e fusões como a da LAN com a TAM. 

Nesta entrevista, Bertoldi fala sobre o futuro das bancas e faz um raio-X do escritório, passando pela modernização que ajudou a implantar. 

Leia a entrevista: 

ConJur — O Pinheiro Neto é visto como uma grife. Muitos advogados famosos saíram daqui. Alguns formaram outras grandes bancas. O escritório é uma escola de advocacia?
Alexandre Bertoldi — Fico envaidecido. Esse é um dos nossos objetivos, que o escritório seja percebido como um lugar de formação de pessoas. Temos uma política que procura fomentar isso. A consequência natural é que os integrantes sejam assediados. O que temos para evitar a perda de talentos são três coisas: ótimo ambiente de trabalho, perspectiva de carreira e remuneração compatível com o mercado. Não significa que a gente não perca, mas é muito raro.

ConJur — O escritório paga mais do que a média?
Alexandre Bertoldi — Nossa política é estar entre os que mais pagam no mercado, dentre os escritórios comparáveis. É que a remuneração total de um advogado esteja no topo, uns 10% acima do mercado.

ConJur — O objetivo sempre foi ser um exemplo?
Alexandre Bertoldi — Isso veio do Pinheiro [José Martins Pinheiro Neto, fundador do escritório, morto em 2005]. Quem trabalha aqui sabe que ganhar dinheiro é decorrência de uma coisa bem feita. Para ele, o investimento tinha que ser feito no escritório, nas pessoas. Creio que fomos o primeiro escritório do Brasil a mandar pessoas com auxílio para estudar no exterior. Temos um programa que banca entre 100 e 120 mestrados e cursos de pós-graduação por ano. Temos quase 25 pessoas fora, com mestrado custeado por nós, e com estágio também. Todo mundo que trabalha aqui no jurídico tem expectativa. Todo ano são 7, 8, 10, 12 pessoas que nos submetem planos de estudos. Obviamente, existem critérios para a aprovação. Tem que ter três ou quatro anos de formado aqui no escritório. Aí é escalonado: quanto maior o nível na carreira, mais a pessoa recebe para ir para fora, porque a gente presume que os mais antigos tenham mais gastos, sejam casados, tenham filhos. A contrapartida é o trabalho que a pessoa vai fazer aqui na volta. Temos agora a Escola de Formação Pinheiro Neto, em que investimos muito dinheiro. São cursos internos, alguns obrigatórios para promoção. Trouxemos a FGV, a Fundação Dom Cabral, a USP, para dar cursos aqui. Não contratamos os professores, mas as instituições.

ConJur — Pelo escritório já passaram 1,5 mil advogados. Não é um número baixo para uma história de 70 anos?
Alexandre Bertoldi — Isso se deve à baixa rotatividade. Hoje temos quase 80 sócios. Não chega a 140 o número total desde a fundação. Eu estou fazendo 30 anos de escritório. Comigo há mais dois sócios. Temos 25 sócios com mais de 30 anos, outros 50 com entre 25 e 30 anos, e uns cem com mais de 20 anos.

ConJur — Qual é o turnover?
Alexandre Bertoldi — No Pinheiro Neto, 95% das pessoas são formadas dentro do escritório, começaram como estagiárias. Jamais contratamos um sócio no mercado. Todos tiveram que ser advogados e, dos que são sócios hoje, não chega a 5% os que não começaram aqui como estagiários. Tirando o turnover de estagiários — porque nessa geração tem muita gente que sai porque diz: “Ah, não quero” —, a rotatividade não chega a 6% ao ano.

ConJur — A faculdade que o candidato a estagiário cursa ainda faz diferença na hora de contratá-lo?
Alexandre Bertoldi — A gente concentra as contratações na FGV, USP, PUC e Mackenzie. Não é que a gente não contrate de outras. Tem pelo menos dois advogados nossos que são da Unip, além dos que se formaram em outros estados. Na verdade, fazemos testes e pegamos os melhores. Talvez isso seja decorrência dos testes.

ConJur — O que se avalia ao contratar um estagiário?
Alexandre Bertoldi — No mínimo, tem que falar inglês. Também tem essa questão da postura, que a gente vê muito. Se o cara não olha no meu olho quando conversa, não contrato. Você não pode esperar que um candidato tenha grandes conhecimentos jurídicos. Por isso, avalio a pessoa. A pessoa boa se vira no que for. A gente tenta de alguma maneira identificar no candidato o perfil do escritório, porque se você andar pelos corredores daqui, vai perceber. Esperamos um certo tipo de atitude, de respeito. E isso também de quem é chefe. Não é tolerado maltratar quem está abaixo. Se alguém faz isso, entra no radar e a gente começa a prestar atenção. Desvios de conduta ou éticos não são tolerados também. A regra do escritório é o tratamento extremamente cortês e respeitoso. Não é porque você é sócio e os outros são funcionários que você tem o direito de falar o que vem à cabeça.

ConJur — Para permanecer, o estagiário tem que passar logo no Exame de Ordem?
Alexandre Bertoldi — A gente espera que as pessoas passem até o fim do primeiro ano depois da graduação. São dois ou três exames.

ConJur — E quanto ao horário de trabalho?
Alexandre Bertoldi — Já foi mais rígido. O horário oficial é entrar entre 8h30 e 9h30 e sair entre 17h30 e 18h30. Os mais novos tendem a chegar mais para as 9h30, às vezes até depois, mas em compensação ficam até muito tarde também. Outra coisa inegociável é o respeito ao horário dos estagiários, porque tem lei específica regendo o número máximo de horas que eles podem trabalhar. Isso mudou nosso modus operandi. Antes, quando o estagiário se tornava advogado, tinha mais horas de voo, estava mais pronto do que hoje. De repente, você estava fazendo uma operação, uma aquisição de uma empresa em Minas Gerais, por exemplo, e mandava o estagiário lá para trabalhar e ajudar o advogado a fazer a coleta de documentos e as avaliações. O cara ficava sete, oito dias envolvido. Chegávamos a mandar até para o exterior. Hoje em dia, isso virou tabu. Foi inclusive uma das razões de a gente insistir nessa nova escola de formação também. As pessoas hoje são promovidas com menos disposição do que alguns anos atrás. Em contrapartida, espero que eles se dediquem mais à faculdade. Antigamente, o estagiário trabalhava mais horas, mas, às vezes, se dedicava menos à escola. O fato é que a gente já se adaptou, já passou essa transição.

ConJur — Com um expediente menor como estagiário, o profissional sente o peso da carga horária quando se torna advogado?
Alexandre Bertoldi — Essa é outra coisa também. Hoje, essa transição é mais difícil, antes era mais natural. A pessoa ia ganhando a confiança do chefe, se envolvia nos casos. No fim, quando você olhava para o cara do lado, nem lembrava que ele estava há três anos aqui e ainda não era formado. Hoje em dia existe uma distinção. Estagiário é estagiário, advogado é advogado.

ConJur — Quando o estagiário sabe se será advogado?
Alexandre Bertoldi — O escritório é absolutamente institucionalizado. Todas as regras são conhecidas. Todos os funcionários sabem que a avaliação deles é em maio, com reflexo em agosto. Em todo mês de setembro começamos um processo de análise de novos sócios, que vai ser definido até dezembro. A avaliação dos advogados é em dezembro. A contratação de estagiários normalmente ocorre em duas levas maiores, mais ou menos em março e abril, e depois em setembro e outubro. Março porque, no quinto ano, nessa época, já avisamos a pessoa se ela vai ser advogada aqui ou não. Quem não é escolhido pode ficar até o fim do ano, mas já sabendo que não vai ter lugar no outro ano. Com a promoção em março, abrem-se vagas em abril. São entre 25 e 30 por ano. Mas essas datas não são um dogma. O resto é, como a avaliação uma vez por ano e a promoção de sócios uma vez por ano. As reuniões de sócios são marcadas no começo do ano. Acontece fora de São Paulo, onde passamos três, quatro, cinco dias. Todo mundo vai. Além disso, aqui todos os sócios sabem nos centavos quanto os demais ganham. É tudo absolutamente aberto. Não existe qualquer subjetivismo.

ConJur — Como funciona o controle de qualidade?
Alexandre Bertoldi — Essa é uma marca forte, uma exigência. O controle de qualidade se dá pelo envolvimento direto dos sócios nos casos. A gente tem quase 80 sócios e 350 advogados no total. Grosso modo, temos 3,5 advogados por sócio. Se tivéssemos 5, poderíamos aumentar a rentabilidade do escritório. A qualidade seria a mesma? Eu duvido. Não existe isso de o escritório crescer no número de advogados sem crescer no número de sócios. Isso tem de ser equilibrado. Temos em torno de 80 sócios, 80 advogados sêniores, 80 plenos e 96 juniores. Mantemos isso de propósito.

ConJur — Em quanto tempo o advogado vira sócio?
Alexandre Bertoldi — Tem que ter três anos de júnior, quatro de pleno e mais quatro de sênior. No mínimo, 11 anos. Quem não faz 11, nem se qualifica. Isso é inegociável, não tem jeito de o cara gênio, o novo Einstein, pular etapas. A regra é burra? É burra, mas facilita a administração do escritório.

ConJur — E quanto ao risco de perder talentos para a concorrência?
Alexandre Bertoldi — De outra forma, correríamos o risco de quem está aqui dentro ficar puto da vida porque um cara passou por cima dele. Comprometeríamos o plano de carreira. Como a gente consegue reter as pessoas? Pela possibilidade de carreira concreta. Todos veem, todos os anos, que existe a possibilidade de carreira, de se tornar sócio. Se você começa a comprometer a possibilidade de fazer novos sócios trazendo gente de fora, como vai ficar o cara que ficou aqui 11 anos como advogado e mais dois como estagiário?

ConJur — Qual é o perfil do sócio e do advogado do Pinheiro Neto?
Alexandre Bertoldi — O sócio é uma pessoa entre 35 e 45 anos, com uma formação sólida aqui, com entre 15 e 20 anos de casa e uma experiência fora. Eu sou o sétimo sócio mais antigo e tenho 50 anos, então tem só seis mais velhos que eu. Boa parte dos sócios está entre 40 e 50 anos, eu diria que 70%. Já o associado tem entre 25 e 35 anos — muita gente tem família aqui, casados, com filhos — e fala uma ou duas línguas — tem gente que fala três. Quase metade tem experiência fora e uns 60% ou 70% tem pós-graduação. Poucos são professores, uns dez. Mas isso vem aumentando. Tem quem dê aula na FGV, na PUC, no IBMEC, na USP e até no exterior.

ConJur — Como é a aposentadoria no plano de carreira?
Alexandre Bertoldi — Temos uma idade limite de retirada, que é de 66 anos incompletos. Pode ficar aqui até a véspera de fazer 66. Entre 60 e 66 anos, você pode sair e tem os benefícios, como previdência privada, plano de saúde, todo o pacote de um sócio que cumpriu o plano de carreira. Com 66, você é obrigado a sair, não pode fazer 66 aqui. Não vira nem consultor. No último ano, você tem que vender todas as cotas menos uma, e pelo nosso estatuto, quem tem só uma cota não vota em matérias com repercussão econômica, porque a pessoa já não tem tanto interesse econômico.

ConJur — O escritório planeja ter mais advogados?
Alexandre Bertoldi — Não temos como objetivo e nem política, há muitos anos, crescer por crescer. A gente acredita que o crescimento é uma decorrência do que a gente faz. O escritório não quer ser um escritório grande, quer ser um grande escritório. Todas as decisões que a gente toma são nesse sentido. Não temos contencioso de massa, não temos duas categorias de sócios, não temos duas categorias de advogados, é um plano de carreira único para sócio e para advogado, senão, a distribuição de renda interna não funciona.

ConJur — Como é feita a remuneração?
Alexandre Bertoldi — Com transparência. Alguns dogmas são inegociáveis. O cliente é do escritório e, portanto, ninguém ganha por trazer casos ou clientes. A fórmula de remuneração é 100% objetiva, com critérios de isonomia. Um pedaço do lucro é dividido igualmente entre os sócios, tanto com o que tem 20 anos de casa quanto com o que foi promovido ontem. Outra boa parcela do lucro é dividida de acordo com os níveis e todos os sócios atingem o ápice em oito anos. Então, 70% da remuneração de todos os sócios com oito anos é igual. O ideal do escritório é que não haja muita disparidade. Quando a gente vê que alguma coisa faz com que os 5% que ganham mais ganhem muito mais do que os outros, votamos algum ajuste. Isso é discutido e só entra em vigor depois. O que varia é o último terço da remuneração, que é pago de acordo com o mérito. Aí entra a questão da atuação em casos que tragam mais recebimentos. Não é trazer casos, é a performance, se  trabalhou mais. Mas é totalmente aberto, não existe nenhuma ingerência humana, é uma fórmula. Todo mundo sabe quanto cada sócio recebeu, não existe nenhum ajuste. Nos últimos dez anos, tem sido assim.

ConJur — Por ser um dos escritórios de maior tradição, o Pinheiro Neto é formal no trato dos advogados uns com os outros?
Alexandre Bertoldi — Não. Aqui, todo mundo se trata por “você”, todo mundo me chama de “Alê”. Ninguém chama ninguém de doutor. As portas estão abertas sempre. O que existe aqui são alguns costumes que a gente nem percebe mais quando faz. Meus filhos comentaram outro dia — e isso vem desde que eu entrei no escritório — que quando se está esperando um elevador aqui, todos esperam que as mulheres entrem antes. Isso é muito do escritório. Ninguém faz pensando. Se um estagiário novo não percebe, na semana seguinte já faz igual.

ConJur — Pode-se dizer que o fundador José Martins Pinheiro Neto foi o primeiro a aplicar conceitos de empresa em um escritório de advocacia?
Alexandre Bertoldi — Não são conceitos de empresa. Ele trouxe o conceito de que a prestação de serviços podia ser feita de uma forma organizada e profissional, menos artesanal, vamos dizer assim. Que você, tendo certos métodos e sistemas e uma estrutura bem organizada, poderia obter resultados melhores e prestar melhores serviços. Aqui não é empresa. É claro que também não é instituição de caridade, mas muita coisa que a gente faz não é visando maximizar o lucro, mas sim a perenidade do escritório, criar uma cultura, uma tradição, o jeito de ser Pinheiro Neto. E isso requer um investimento que, se você pensar apenas no curtíssimo prazo, não faz. A gente poderia ter muito mais lucro se não pensasse que o escritório tem de estar aqui daqui a 20, 30, 40 anos e ser idealmente o melhor.

ConJur — Que efeitos a morte de Pinheiro Neto, em 2005, teve num escritório tão ligado à figura de seu fundador?
Alexandre Bertoldi — Por pensar muito no escritório no começo da década de 1990, o Pinheiro fez uma coisa que ninguém tinha feito até então no Brasil. Foi aos Estados Unidos, descobriu a melhor empresa de consultoria de escritórios de advocacia e a chamou para vir aqui. Lembro que foi a peso de ouro. Eles fizeram um trabalho como nunca tinha sido feito no Brasil. Hoje, por sinal, é a mesma consultoria contratada pelo Mattos Filho, a Hildebrand. Naquela altura, Pinheiro nem era tão velho assim, mas já pensava em como seria quando morresse. Por isso, optou pela institucionalização. Tanto é que em 2001, 2002, ele já nem estava mais envolvido na administração. Esse modelo pressupôs muito do que a gente tem hoje. Propôs-se a administração por um triunvirato, que se chamava grupo executivo, uma espécie de conselho de administração. Começou aí a institucionalização, com regras escritas e tudo mais. Esse modelo foi sendo aperfeiçoado.

ConJur — O processo de modernização já terminou?
Alexandre Bertoldi — Nos últimos anos, o escritório ficou um pouco mais aberto. Esse foi o grande salto. Antes, era muito voltado para si mesmo. Depois, se abriu para um relacionamento externo. Se você me perguntar qual é o nosso objetivo hoje, eu diria que é ser uma referência na sociedade, uma instituição que se julga parte da sociedade, que tem deveres e obrigações para com ela, que pode contribuir muito além do que na parte jurídica. Então, quando a gente faz um trabalho de adotar não sei quantas escolas, quando a gente adota um projeto como o “Pomar”, quando investe pesado na formação das pessoas, quando não transigimos e pagamos todos e quaisquer impostos, todos os nossos funcionários são contratados e todos os advogados são empregados e não mascarados como sócios, é parte disso também. Além disso, nos últimos cinco anos, mudamos os endereços dos três escritórios: Rio, São Paulo e Brasília. Mudamos também todas as regras institucionais sobre cotas e o sistema de remuneração dos sócios e associados. O escritório ficou meio sisudo, eu diria, mas o nosso objetivo é manter a tradição sendo modernos, ter um escritório modernamente tradicional. Chegar a uma posição de destaque é muito difícil, mas se manter nesse destaque por anos e anos é muito mais complicado. Tem que fazer coisas sem resultado imediato, tem que pensar no longo prazo, e você não tem certeza se está acertando.

ConJur — Como funciona a administração hoje?
Alexandre Bertoldi — Temos a assembleia geral dos sócios, que hoje são 77. Quem não vota são os sócios que estão nos dois últimos anos do plano de carreira, prestes a se aposentar. Essa assembleia decide tudo e elege o que chamamos de “sócio-gestor”, que atualmente sou eu. Fui eleito em 2005, mas era naquele modelo antigo, que funcionava em um colegiado de três pessoas, o grupo executivo. Ali estavam Celso Mori, Antônio Mendes e eu. Mas em uma reunião que a gente teve no Guarujá, decidimos que o gestor deveria ser um só. Então fui eleito para ter o mandato de três anos, que acaba em 2013.

ConJur — Tem reeleição?
Alexandre Bertoldi — Se eu quero ou se é possível?

ConJur — Os dois.
Alexandre Bertoldi — Não sei. É totalmente possível, mas vou pensar nisso no fim do ano que vem. Gosto do que faço. É preciso ter dois terços dos votos, tem de haver um consenso. Não tem como alguém se impor.

ConJur — Consegue advogar exercendo a administração?
Alexandre Bertoldi — Consigo. Procuro fazer meio a meio. Se eu não pudesse advogar, não teria aceitado. Não é que não haja trabalho para ser exclusivo, mas não acho suficiente fazer só isso. O bom é que você acaba escolhendo melhor os casos em que vai atuar.

ConJur — Em quais casos trabalhou?
Alexandre Bertoldi — Na fusão da LAN com a TAM, por exemplo.

ConJur — Nos últimos anos, o cliente mudou. Há quem não aceite mais pagar honorários por hora e ainda quem pechinche. Como manter a mesma qualidade?
Alexandre Bertoldi — Nossos clientes são empresas normalmente grandes, líderes de mercado, sofisticadas. É nossa característica trabalhar em casos mais sofisticados. Metade dos nossos clientes é de estrangeiros. Eu não diria que pechincham, porque quando vêm para cá, já sabem mais ou menos o que esperar, mas eles negociam. O tempo de o cliente aceitar passivamente os honorários que você impunha já passou. Nossa vantagem, vamos dizer assim, é que não existem grandes surpresas. O cliente pode até negociar um pouco, mas ele sabe que nós temos limites e esses limites são inegociáveis, então o Pinheiro Neto não pode pegar determinados casos. Por mais interessante que sejam, honorários especiais seriam uma desonestidade com os clientes que estão aqui faz tempo. O sistema de cobrança por hora ano a ano perde espaço para outros tipos. E não é aqui só, é em todo lugar. Para falar a verdade, essa queda nas cobranças por hora até desacelerou. Há 20 anos, 95% das cobranças eram dessa forma. Hoje, elas representam 50% ou 60%. Tem muito cliente que prefere. Cliente estrangeiro gosta muito do sistema de horas.

ConJur — Quanto da carteira de clientes é fixa?
Alexandre Bertoldi — Eu não diria fixa, mas estabilizada. Diria que 80% do trabalho do Pinheiro Neto é feito em uma carteira estável de clientes. São clientes que estão conosco há muito tempo. Temos entre 5 mil e 6 mil clientes ao todo.

ConJur — Quais áreas mais trazem receita?
Alexandre Bertoldi — O escritório tem natureza empresarial, então, a porta de entrada são as questões empresariais. Mas hoje em dia, uns 35% do faturamento vem da área empresarial pura, de 30% a 35%, do contencioso, de 20% a 25%, do tributário e 5% do trabalhista e previdenciário.

ConJur — O consultivo vai continuar superando o contencioso nas receitas? Chegará o dia em que a advocacia empresarial será exercida longe do Judiciário?
Alexandre Bertoldi — O trabalho pode sair do Judiciário, mas não deixa de ser contencioso, mesmo que ligado a uma arbitragem, por exemplo. A arbitragem ganhou muito espaço ultimamente. Nas questões fiscais, tenta-se evitar que as coisas cheguem ao Judiciário, mas o contencioso é nos tribunais administrativos. Eu diria que dois terços dos nossos casos não passam pela Justiça.

Terceira pessoa — Mas um Mandado de Segurança ou outro é inevitável.
Alexandre Bertoldi — É inevitável. O contencioso pode perder espaço na medida em que se cria a percepção de que a Justiça é tão lenta que, de repente, fazer um acordo vale a pena. Mas as ações estão tão complexas que ainda vai ter muito contencioso no Brasil, nas relações entre acionistas, entre administradores e a empresa, por exemplo. À medida que o Brasil fica mais sofisticado, a possibilidade de contencioso cresce. Veja no caso de crimes ambientais. Essas questões são quase todas contenciosas. A mudança recente do Cade [Conselho Administrativo de Defesa Econômica, que agora analisa previamente as fusões de empresas] também provocará um contencioso maior. O consultivo é mais atraente porque você consegue cobrar mais rápido, mas o contencioso está muito longe de acabar. Pelo contrário, está muito forte.

ConJur — É possível atender um cliente de forma personalizada em um escritório grande?
Alexandre Bertoldi — Ninguém vem ao Pinheiro Neto e paga o que paga para ouvir o que pode ouvir de qualquer um. Cada caso é um caso, cada contrato é um contrato. Quem diz: “Pôxa, não dá mais para inventar em termos de contrato, todas as cláusulas já foram pensadas”, precisa vir aqui e ler dois contratos de compra e venda de empresas. Em mil contratos, não vai achar dois iguais. Por outro lado, é claro que o cliente quer um tratamento personalizado, envolvimento direto dos sócios — o que aqui ele tem —, mas às vezes não dá para inventar a roda. Nesses casos, você apresenta uma coisa um pouco diferente, porque senão o cara também vai achar que não está valendo a pena. Essas diferenciações são um pouco slogan de boutique. Não é assim que funcionam as coisas. Todo mundo hoje — e não é só o Pinheiro Neto, é também o Mattos Filho, o Machado Meyer, o TozziniFreire, o Barbosa Müssnich — trabalha mais ou menos como boutique, senão você não consegue trabalho.

ConJur — As boutiques são uma tendência ou um mito?
Alexandre Bertoldi — Não sei. São advogados que, por alguma circunstância ou por alguma conjuntura, conseguem passar uma percepção de que podem agregar valor especial ao caso. São exemplos o Márcio Thomaz Bastos [criminalista e ex-ministro da Justiça] e o Leo Krakowiak [tributarista]. Se você pensar bem, todo mundo começa como boutique, mas em dois anos está com 60, 70 advogados. É o mesmo que uma loja da Channel com mil e quinhentos metros quadrados. Não é assim que funciona.

ConJur — Quanto o escritório gasta com marketing por ano?
Alexandre Bertoldi — Nada, nós não podemos fazer propaganda. É ínfimo, ridículo. Poderíamos gastar muito mais se não houvesse restrições. Para nós, marketing é fazer um caderno, canetas com o logotipo, é almoçar com o cliente. Tanto é que a gente não tem departamento de marketing. Não temos nenhuma ação organizada de marketing. O que fazemos são ações sociais, pelo incentivo fiscal, nada que reverta para o marketing.

ConJur — Essas restrições são inconvenientes?
Alexandre Bertoldi — De certa maneira protegem, já que existe disparidade muito grande de poder de fogo entre os escritórios maiores e os menores. Nesse aspecto, é possível entender por que elas existem. Por outro lado, são um pouco anacrônicas, porque estão aí há tanto tempo e não acompanharam a evolução. Elas criam uma desigualdade competitiva enorme em relação ao escritório estrangeiro, que pode fazer o que quiser, pode anunciar em uma página da Economist, pode colocar um luminoso no estádio do Manchester United que passe o nome do escritório durante o jogo para o mundo inteiro. Outra regra anacrônica é a responsabilidade ilimitada dos sócios de escritórios, enquanto que no exterior eles formam empresas, podem levantar capital em bolsa. Nós não temos como fazer isso. O que não dá para fazer é desmanchar por partes. É preciso pensar na coisa como um todo, de forma a proteger os menores. Porque se você permitisse ações de marketing, abriria as portas para uma iniquidade. Eu não gostaria, pessoalmente, que a advocacia virasse isso. Ela tem muito de grife, mas acho que ela ainda tem um quê relevante de profissão. As mudanças a serem feitas devem levar em conta que hoje os tempos são outros, mas que a advocacia é uma profissão. Eu não gostaria que você pudesse, com dinheiro e poder, fazer anúncios, diminuir a possibilidade de os menores competirem.

ConJur — A abertura do capital de escritórios em bolsa, como na Inglaterra, é o futuro?
Alexandre Bertoldi — Não, é impossível e perigoso. O acionista visa o lucro, e o lucro o quanto antes, a maximização do lucro. Esses interesses seriam conflitantes, por exemplo, com o que fazemos aqui.

ConJur — Qual é futuro da advocacia e dos escritórios? O que deve acontecer nos próximos dez anos?
Alexandre Bertoldi — Essa é a pergunta de um milhão de dólares. Mas, de certa maneira, sou pago para pensar nisso. Se você fizesse essa pergunta cinco anos atrás, boa parte das pessoas ia lhe responder que o futuro seriam as megafirmas, alianças transatlânticas, escritórios gigantes com presença global que teriam como principal vantagem competitiva o fato de o cliente ser também global e querer contratar um escritório que fizesse o trabalho no mundo todo. Mas hoje em dia não está claro se esse modelo deu certo ou se é sequer viável. Por isso, acho que não irá acontecer. Veja os problemas que grandes escritórios tiveram, como o Dewey & LeBoeuf [banca americana que iniciou processo de falência em junho]. Esses escritórios cresceram demais por meio de fusões e associações com outros escritórios. Sofreram muito na lucratividade. Acho que haverá um fortalecimento dos departamentos jurídicos internos, que vão ser não só maiores, mas mais competentes também.

ConJur — Isso tira trabalho dos escritórios?
Alexandre Bertoldi — Tira. O trabalho cotidiano diminui. Esse trabalho de dia a dia, aliás, já não é tanto para os grandes escritórios. A qualidade vai ser um diferencial. Teremos um mercado mais seletivo no futuro. Mas sempre vai haver espaço, não importa o que aconteça, para alguns escritórios de referência, que sejam reconhecidamente capazes de entregar o trabalho que o cliente espera pelo preço combinado. A única opção que os grandes têm é se tornarem cada vez melhores, mais sofisticados. O crescimento desenfreado não é uma opção. É difícil crescer e manter a qualidade.

ConJur — Os estrangeiros são uma ameaça?
Alexandre Bertoldi — Não está claro o que vai acontecer ainda. Houve um certo movimento de manada, alguns vieram para o Brasil sem saber muito o porquê, simplesmente porque outros estavam aqui. Definitivamente não há espaço para todos esses estrangeiros que estão aqui. Eu não sei o que eles estão fazendo que não poderiam fazer de Nova York. Não sei até que ponto a conta fecha. Acho que alguns vão acabar saindo independentemente do que a OAB vier a decidir. Se houvesse uma liberação, alguns procurariam até fazer um trabalho de massa aqui. Mas, apesar de o Brasil estar em um bom momento ainda, não há a euforia de um, dois ou três anos atrás. Se fosse hoje, muita gente talvez estivesse pensando se teria vindo. Além disso, os escritórios brasileiros estão muito bem preparados para a concorrência. Enquanto os escritórios estrangeiros não mostrarem que são uma opção viável de carreira para o advogado brasileiro, que oferecem as mesmas chances de ele se tornar sócio, eles não são uma ameaça. E os estrangeiros, até devido ao dólar, não pagam tão mais que os brasileiros. Os brasileiros estão pagando muito bem também.

ConJur — Se seu filho lhe dissesse que quer ser advogado, o que você responderia?
Alexandre Bertoldi — O Bernardo, de 17 anos, já fez isso. Eu respondi: “Vamos conversar melhor” (risos). O pai tem sempre aquele dilema. Você procura ficar neutro e não influenciar as decisões do seu filho, quer que ele chegue às conclusões por ele próprio, um pouco porque você acha que é parte do amadurecimento dele e um pouco porque você não quer usar a sua maior experiência, a sua retórica para convencer uma pessoa que não tem a mesma maturidade. Eu acho que cursar Direito ainda é uma das melhores opções que há, primeiro porque, nessa idade, ainda é muito cedo para você ter todas as decisões tomadas. Na faculdade de Direito, você abre um leque grande de opções. Mas meu filho certamente vai encontrar na profissão mais competição, com pessoas mais bem preparadas. Ele vai ter que ser bem melhor do que eu para conseguir o mesmo que eu consegui. Antes havia mais oportunidades, era mais fácil achar os espaços, não só em Direito, mas em tudo. Mas o que mais lamento de o Bernardo fazer Direito é que ele não pode trabalhar aqui.

ConJur — É proibido?
Alexandre Bertoldi — Sim. Ou seja, ele já não pode trabalhar em um grande escritório. Mas tem outros grandes para ele trabalhar, e na hora certa vou falar com meus amigos (risos).

Alessandro Cristo é chefe de redação da revista Consultor Jurídico

Revista Consultor Jurídico, 26 de agosto de 2012