ConJur lança coluna sobre gestão de escritórios

As privatizações e o crescimento econômico do país nos últimos anos trouxeram, a reboque, mudanças significativas na advocacia. Se há poucas décadas advogados eram artesãos e escritórios, quando muito, pequenas “manufaturas”, hoje, em todo o país, cerca de 40 bancas têm mais de 100 advogados, e outros cerca de 200 não têm menos de 20, segundo o último ranking da publicação Análise Advocacia 500. Isso sem contar funcionários de apoio. Estrutura das bancas e a forma como se advoga mudaram complet. Relacionamento com clientes, forma de cobrança, valor dos honorários e até mesmo as petições ganharam novos padrões.

Tamanha revolução obrigou as sociedades a buscar formas de administrar a organização como um negócio. Passou a ser frequente a procura por consultores que pudessem responder a questões como: de que maneira otimizar o trabalho? Como potencializar ganhos e reduzir custos? O que fazer para reter talentos? Com quais critérios remunerar os sócios? De que forma compartilhar o conhecimento entre as diferentes áreas? Qual a estratégia para conquistar espaço em um mercado tão competitivo?

Para responder a essas e outras dúvidas, a ConJur foi buscar cinco renomados especialistas na matéria: Carlos Alberto Bitinas, Rodrigo Bertozzi, Lara Selem, Claudio Wilberg e Simone Viana Salomão. Eles assinam, a partir desta sexta-feira (3/8), a nova coluna semanal: Sociedades S/A. O objetivo é, com textos objetivos e práticos, discutir os principais problemas enfrentados pelos gestores de escritórios de advocacia, dos menores aos maiores, e servir de guia de boas práticas.

Carlos Alberto Bitinas é professor convidado de Recursos Humanos em cursos de pós-graduação da GVlaw em São Paulo, na Unisinos-RS e IICS/CEU/SP. É graduado em Administração de Empresas e Economia, com especializações em Gestão Estratégica e Total Quality Management pela FGV-SP, Comunicação Empresarial pela ESPM e com certificação internacional em Coaching Executivo e Pessoal. Exerceu cargos de gerência em bancas como Baker&McKenzie e em empresas como Rayovac, Corporação Bonfiglioli e Camargo Corrêa.

Com executive MBA pela B-W College (EUA), especialista em Gestão de Serviços Jurídicos pela FGV-EDESP e em Liderança de Empresas de Serviços Profissionais pela HBS (EUA), Lara Selem é advogada e consultora em gestão de serviços jurídicos. Rodrigo Bertozzi é administrador e consultor especialista em estratégia de mercado, comunicação e marketing jurídico, com MBA em Marketing.

Formado em Engenharia Eletrônica pela PUC-RJ e professor da pós-graduação em Direito na Fundação Getúlio Vargas, Claudio Wilberg é sócio da LegalManager. Foi diretor de tecnologia da informação do escritório TozziniFreire Advogados entre 1994 e 2004, gerente de informática da cadeia de lojas Le Postiche entre 1996 e 1997 e consultor de empresas na Andersen Consulting — atual Accenture — entre 1991 e 1996.

Simone Salomão é coordenadora e professora do programa de Educação Continuada e Especialização em Direito da GVlaw. É formada em Administração de Empresas pela Fundação Armando Álvares Penteado, MBA em Controladoria e Finanças pela Universidade de São Paulo/Fundace e especialista em Gestão Estratégica de Custos e Comunicação para Gestores pelo Programa de Educação Continuada da Fundação Getúlio Vargas.

Leia entrevista com os consultores:

ConJur — Por que é importante falar sobre gestão de escritórios?
Simone Salomão — A coluna provocará reflexões sobre gestão de escritórios, refrescando alguns conceitos e discutindo melhores práticas e ideias para os leitores da ConJur.

Carlos Alberto Bitinas — A ciência da Administração é ampla, rica em diferentes abordagens, teorias, conceitos, e funções. A coluna pode, por assim dizer, abrir muitas janelas para o conhecimento e para o acesso às boas práticas da gestão. E isso é imprescindível ao bom funcionamento de qualquer organização.

Rodrigo Bertozzi — A ideia é desenvolver uma cultura poderosa de inovação com base nos quatro pilares da gestão legal moderna: pessoas, finanças, marketing jurídico e produção jurídica. Bancas e líderes jurídicos que colocam isso em mente têm a capacidade de planejar no longo prazo, melhorar todos os indicadores de desempenho e, finalmente, construir uma marca jurídica para durar cinquenta, cem anos. 

Lara Selem — O ponto alto da coluna é compartilhar conhecimento com milhares de advogados que diariamente lidam com temas que não foram objeto de estudo durante a graduação em Direito. Num ambiente hostil como o que vivemos hoje, ampliar o leque de conhecimentos que agreguem valor à banca torna-se crucial para o desenvolvimento e sustentabilidade da marca.

Claudio Wilberg — Existe uma falta muito grande de informação sobre Administração Legal no país. Nosso público, formado pelos gestores de escritórios e de departamentos jurídicos, não têm a quem recorrer para discutir melhores práticas no mercado, tendências, visão internacional e os problemas que os afligem no dia a dia. Uma coluna focada nisso dará a esse público um lugar de fácil acesso para ler e debater com consultores especializados nesses segmentos.

ConJur — Quais são os principais problemas encontrados nas bancas?
Claudio Wilberg — Os principais problemas que encontramos hoje estão associados à falta de preparo das pessoas indicadas como "gestoras" do escritório, que muitas vezes foram alçadas a essa função sem embasamento técnico algum, mas simplesmente por serem "pessoas de confiança" dos sócios. Também um grande desafio é o grau de liberdade que os sócios e donos cedem, ou deixam de ceder, a esses profissionais, muitas vezes não deixando que eles exerçam de fato suas funções de forma eficiente por não ter acesso a informações "confidenciais" do escritório.

Rodrigo Bertozzi — O improviso é um dos principais problemas. Em uma época tão competitiva, não é possível mais que pessoas sejam colocadas para fazer trabalhos de gestão legal sem a qualificação ou preparo adequado. É comum ver advogados fazerem ou supervisionarem o financeiro, mas sem conhecer profundamente o tema, o que leva a desperdícios de recursos de toda ordem. Outra falha é não ter um plano de carreira construído, mas sim uma política de remuneração. Plano de carreira é o que segura talentos, motiva, prepara futuros sócios com base na meritocracia. Em marketing jurídico, por exemplo, ainda se acredita que é um processo intuitivo, mas é uma ciência com mensuração de resultados e planejamento de curto, médio e longo prazos. Ao investir em gestão legal, a banca se torna mais preparada para o sucesso e a sustentabilidade de longo prazo.

Lara Selem — A falta de planejamento é outra vilã. Essa cultura ainda é precária no dia a dia dos escritórios. As decisões são tomadas de forma atropelada ou, pior, não são tomadas, devido à falta de informações. Isso atrasa o desenvolvimento da banca, causa ruído na comunicação para a equipe, estimula o paternalismo, gera ansiedade e estresse, aumenta o nível de conflitos internos e tira o foco do mais importante: o fortalecimento da marca e a saúde financeira da banca.

Carlos Alberto Bitinas — Peter Drucker, grande pensador da Administração, dizia que “As únicas coisas que evoluem por vontade própria em uma organização são a desordem, o atrito e o mau desempenho”. Todos querem se desenvolver, melhorar, crescer e isso significa mudanças na gestão, na forma de pensar e conduzir o negócio, na forma de prestar serviços jurídicos. Significa trocar hábitos, mudar paradigmas, aceitar o novo, assumir riscos, sair da zona de conforto, do “aqui, sempre foi assim”. É incorporar mudanças em direção do novo, do desconhecido, da modernidade administrativa. Muitos têm resistência ou temor a isso. Infelizmente, esses acabam por pagar um preço alto por não investir em boa gestão.

Simone Salomão — Os problemas são muitos e serão discutidos em nossa coluna, dentro de temas como gestão de pessoas, remuneração, plano de negócio, investimentos em TI e otimização das rotinas de trabalhos.

ConJur — O que mudou no conceito de escritório nos últimos anos?
Claudio Wilberg — O mercado jurídico mudou muito a partir dos anos 1990 com o período áureo de fusões e aquisições. Naquela época, os escritórios médios ficaram grandes e os grandes ficaram gigantes em pouquíssimo tempo, trazendo junto com eles a primeira geração de gestores profissionais, que não faziam parte do quadro societário da antiga "banca" e que passaram a gerenciar aquele escritório com conceitos administrativos e financeiros, aplicados a empresas de prestação de serviços. Esses novos conceitos, junto com a competição acirrada entre escritórios, a pressão de clientes por menores preços e a presença inquestionável de escritórios internacionais no Brasil fizeram com que o gestor ganhasse uma importância muito maior em escritórios de pequeno e médio portes, participando junto com o sócio-gestor ou muitas vezes de forma quase que independente, deixando os sócios livres para buscar novos negócios ou atender melhor a seus clientes.

Rodrigo Bertozzi — A grande revolução foi na percepção do cliente. Ele mudou e, com isso, provocou um efeito enorme na forma de gerir o escritório. O cliente é mais exigente, quer pagar menos, compara advogados — regionais, nacionais e até internacionais — e sua performance, e quer soluções para seus problemas e, mais do que isso, quer ser informado. E são assuntos que reverberam na gestão legal. Temos que ser mais rápidos na resposta ao cliente, que exige uma controladoria forte, ter contratos rentáveis por meio da precificação, surpreender o cliente e oferecer a segurança de que a equipe não terá alta rotatividade, por meio de planos de carreira. O cliente é o princípio e o fim da advocacia. É ele quem move a roda macro e microeconômica da banca.

Carlos Alberto Bitinas — A atividade liberal da advocacia, exercida individual ou coletivamente, se fortalece e ganha feições empresariais. Mas precisa ganhar musculatura também. É aí que entra a urgente necessidade de uma administração mais sólida, mais técnica. Cresceu a importância do negócio de prestação de serviços jurídicos e atividades correlatas na cadeia produtiva. Esse fenômeno pede nada menos do que a excelência nos resultados, o que não se obtém sem uma administração profissionalizada.

Lara Selem — A tecnologia impactou frontalmente a forma de se "fazer" advocacia. Mudou nossa noção de tempo e ampliou a capacidade de entrega dos serviços jurídicos pelos advogados. Com isso, a pressão para garantir eficiência e qualidade tem feito uma nova era de profissionais surgir: profissionais mais atentos à solidez da banca, mais antenados com temas de planejamento, mais preocupados com as finanças, com a equipe, com a imagem. Tudo isso para satisfazer um cliente que passa a não depender de uma só banca ou advogado específico, dada a robustez da concorrência. Mudou também a segmentação dentro da própria advocacia. Hoje temos advocacia padronizada, que trabalha com massa, com volume; customizada, cujo diferencial está no atendimento personalizado para atender demandas comuns; especializada, ligada ao ramo do Direito dominado pela banca, fazendo com que seja lembrada como a que resolve problemas mais complexos; e científica, em menor número, mas que atinge o estado da arte do conhecimento jurídico. Cada um desses segmentos requer modelos de gestão diferentes, profissionais diferentes, estruturas diferentes e com resultados diferentes também.

Simone Salomão — O mundo mudou e isso impactou diretamente nos serviços jurídicos prestados. Estamos conectados, mais profissionalizados, com clientes e consumidores mais exigentes nos quesitos de qualidade e agilidade. Novas atividades e serviços não jurídicos foram delegados aos escritórios, novas áreas do Direito surgiram, a estrutura societária ganhou mais sócios, nasceu um novo perfil de profissional. Com isso, a gestão passa a ser um diferencial, trazendo melhorias no gerenciamento dos escritórios.

ConJur — Que formação o gestor deve ter? Quem, dentro da banca, precisa se preparar para gerir?
Lara Selem — O preparo é em escala. No nível estratégico, os sócios. No tático, os líderes de equipes. No operacional, a turma de base. A divisão de tarefas torna-se crucial para a profisisonalização. Um bom conselho de sócios, atuante, conectado à equipe jurídica e administrativa é fundamental para dar o corpo de liderança necessário e apontar os caminhos. A dupla “sócio-administrador” e “administrador legal” também precisa trabalhar num nível de confiança e reciprocidade que gere sinergia e garanta a execução dos projetos estratégicos. Uma equipe de base ou back office capacitada, cada um na sua especialidade, seja ela de finanças, administração, recursos humanos ou tecnologia, dará à execução o nível de qualidade almejado pelos sócios. Numa outra dimensão, os advogados, estagiários e paralegais precisam compreender a importância do trabalho realizado pela equipe administrativa. Precisam compreender que se trata de um time só, cada um jogando numa posição, mas com um único objetivo: atingir as metas qualitativas e quantitativas da banca.

Rodrigo Bertozzi — Em primeiro lugar, quem deve se preocupar são os sócios. Para ser um grande líder jurídico, é necessário conhecer gestão legal, mas com um objetivo diferente do imaginado — para saber delegar e cobrar resultados, mas não para ser o executor. Cabe à equipe jurídica se concentrar naquilo que realmente provoca resultados: foco no jurídico, na gestão da relação com o cliente e na solução das questões deles. A gestão legal deve ser delegada a profissionais. A cultura brasileira ainda é de investir quase tudo na equipe jurídica e muito pouco na equipe administrativa. O resultado é o retrabalho.

Carlos Alberto Bitinas — A rigor, a preocupação deve ser de todos. Precisamos lembrar que, ao mesmo tempo, a gestão possui uma face estratégica — mais afeta aos altos escalões da estrutura — e outra mais operacional, que tem grande peso funcional na labuta diária. Ambas coexistem e compõem a gestão. E não há espaço para improvisações. A capacitação exigida é sofisticada e complexa e urge ser adquirida via estruturação organizacional do escritório com os melhores preceitos empresariais e incorporação de filosofias e técnicas administrativas eficientes e modernas. O meio acadêmico, o meio consultivo e a contratação de profissionais que tragam know-how são as melhores fontes de conhecimento para isso.

Claudio Wilberg — Um gestor de escritório deve ser um profissional que entenda moderadamente bem de todas as áreas administrativas do negócio. Acredito que o conhecimento de conceitos financeiros é essencial, mas não será um gestor bem sucedido sem bons conhecimentos de contabilidade, recursos humanos, marketing e de ferramentas de sistemas de gestão para auxiliá-lo, e ferramentas de análise de dados como um Excel, para auxiliá-lo nessa trajetória. Além disto, deve ter um lado "político" bastante forte, pois boa parte dos problemas que surgem com clientes internos e externos podem ser contornados através de negociações pacíficas nas quais o resultado de longo prazo deve predominar sobre a visão de curto prazo.

Simone Salomão — O preparo envolve visão de mundo e gestão de forma geral, cursos direcionados à administração de escritórios, eventos relacionados, MBA em gestão e cursos de gestão de pessoas. Todos os sócios devem ficar atentos à administração e ao que acontece no mundo. Uma boa medida é um sócio dedicado em conjunto com um administrador profissional. Caso o tamanho não possibilite, é recomendável que algum sócio seja dedicado à gestão, com tempo definido e, se possível, se buscar um administrador profissional.

ConJur — O que aconselham aos gestores?
Carlos Alberto Bitinas — Elevar, rigorosamente, a qualidade da gestão para o mesmo padrão dedicado à técnica jurídica. Cito novamente Drucker, que dizia que "a melhor maneira de prever o (bom) futuro é criá-lo". E criá-lo quando? Hoje. É a única resposta. Sem excelente gestão, sabemos, isso não é possível.

Rodrigo Bertozzi — É preciso estruturar uma reinvenção dos conceitos da banca. E efetivamente levar a sério a cultura de planejamento estratégico. 

Lara Selem — Enfrentar os desafios do novo — no caso, a gestão legal — com a mente aberta para modelos mais eficientes. Isso requer dos sócios coragem, disciplina, foco e paixão pela possibilidade de deixar um legado consistente para as gerações futuras.

Claudio Wilberg — Meu conselho é buscarem sempre a troca de ideias sobre gestão com escritórios parceiros, com consultores e com publicações especializadas nisso. A quantidade de informação à disposição está se tornando cada vez maior e, com a nossa tradicional falta de tempo, o grande desafio passa a ser saber separar o joio do trigo, identificando fontes seguras que fornecerão constantemente ideias novas que poderão ser implementadas no escritório gerando melhores resultados.

Simone Salomão — Minha sugestão é que acompanhem ativamente nossa coluna.